变革管理中的核心角色
变革管理的最终目标是透过驱动员工的参与、鼓励他们采用新工作方式，进而获取变革的结果和成果。
无论是流程、系统、工作角色还是组织结构（或以上同时进行）的变革，项目可以成功只有在每个员工改变他们的日常行为，开始使用新的工作方式后才会发生。这就是变革管理的本质。
整个组织的人员体系，从最高领导层到一线主管，都将会支持员工通过变革的过渡期。要管理好变革，将仰赖所有在变革中角色之间的协调、一致的行动以及履行各自独特的角色。接下来会探讨变革管理中的各个核心角色：
- 变革管理从业人员
- 发起人
- 部门主管
- 项目经理
- 人员（受变革影响的员工）
Prosci 在变革管理模式中的核心角色
核心角色描述
当你从这些核心角色听到下表列出的描述语句时，表示他们有在积极参与管理变革。同样的，角色的职责若没被明确定义或被理解（无论是角色自己还是组织）你也可从他的对话加以辨别。
| 角色 | 应该怎么描述自己在变革中的角色 | 误解自己角色时会有的描述 |
| 变革管理从业人员 | 「我身为变革管理从业人员，透过准备、装备和支持人员，以符合变革战略和计划，落实人员对变革的采用和使用，进而为成功的变革成果作出贡献。」 | 「我感觉自己就像置身于孤岛上。大家期待我做所有事，并得到所有的答案。」 |
| 发起人 | 「我身为发起人，透过积极和可见的参与变革、成立联盟、直接沟通，落实人员对变革的采纳和使用，为成功的变革成果作出贡献。」 | 「我给了你资金并签署了章程，现在就去实现它吧！」 |
| 部门主管 | 「我身为部门主管，透过落实沟通者、联络者、倡导者、阻力管理者和辅导者五个角色，实现人员对变革的采纳和使用，成功为变革成果作出贡献。」 | 「我觉得我是这些变革最直接的目标对象，我希望可以知道进度。」 |
| 项目经理 | 「我身为项目经理，目标是将采用/使用以及对人员端的考量整合到设计中，从而为成功的变革成果作出贡献。」 | 「我关注的是让项目可以开始实施。一旦我说结案，就进入下一个项目。」 |
| 员工/受变革影响的员工 | 「我身为员工，透过参与、采纳和使用变革，为成功的变革成果作出贡献。」 | 「我等着看结果。看起来变革是否成功不是我责任。」 |
扩展角色
除了这些 “核心” 角色，你可能还需要额外的 “扩展” 角色来执行变革管理计划（稍后将详细讨论）。扩充资源的扩展角色可能包括但不限于：
- 内部沟通或教育训练专员
- 人力资源业务合作伙伴
- 组织发展人员
- 商业分析师
- 各领域专家
- 变革代理网络
- 解决方案开发人员
当确定好你的组织和特定变革计划所需的扩展角色时，这些角色的积极参与非常重要。与上表中的叙述相似，他们应该要理解并要能够使用 “ I-by ” 开头的句型来描述自己在变革的角色。
“ I-by ” 完整语句结构: 「 我身为 ___(角色名称)__，透过采取 ___(行动)__，落实采用和使用，促进成功的变革结果。」
“ I-by ” 语句范例: 「我身为变革代理网络，透过传达最终用户的声音并及时共享关键讯息，促进人员采纳和使用变革。」
面向员工的角色 vs. 赋能角色
在所介绍的核心角色中，有两个会直接接触受变革影响的一线员工，而另外两个角色的工作则更多在幕后完成。
面向员工的角色：
发起人和部门主管是变革管理环境中的两个职能，直接与需要变革的个人进行互动。为了影响那些受变革影响的员工群体，他们如同是变革舞台上被大家关注的演员。藉由以下方式沟通、辅导、和支持团队通过变革的过渡期。
- 一对一互动
- 一对多互动
为什么这两个角色是变革管理生态系统中唯二面向员工的角色？
因为员工想从这些对象听到变革资讯。
Prosci 在变革管理模式中的核心角色：
面向员工的角色
赋能角色：
变革管理从业人员和项目管理促进变革的推动。变革管理中的这两个角色负责制定和协调组织内，面向员工的角色执行的计划。他们角色就如同制片人和导演，在台下指导让作品得以成功。
为什么这两个角色在变革时期，不属于面向员工的角色？
因为员工通常不清楚他们是谁
所以他们不会是变革资讯的首选发送人。
Prosci 在变革管理模式中的核心角色：
赋能角色
面向员工角色和赋能角色的含义
这是角色讨论中重要的结论之一。变革管理工作最终必须透过影响力和协调诸多不同对象来实现。对于从项目团队成员、HR 或 OD 顾问或专业变革管理小组内部获得资源的变革管理从业人员，大部分工作是由其他人完成的。
变革管理从业人员扮演促成者的角色。他们创建容易实施的计划，并决定整个组织的发起人和部门主管成功实施应该有的状态。
为什么每个角色都很重要
变革管理从业人员
专用变革管理资源的重要性：
- 越来越多的数据显示，变革倡议的成功与有效人员管理之间有着很强的关联性。变革项目具备出色的变革管理，在实现目标和结果的可能性要高出 6 倍。
- 拥有专门的变革管理资源是第11版 Prosci 在变革管理最佳实践中成功的最大贡献之一。
- 专用的变革管理资源提供关注、追踪变革管理活动。他们同时背负着职责 (responsibilities) 和对结果负责 (accountability) 的责任。如果没有专用资源，当预算和时间被压缩时，变革管理活动很容易被推到优先级列表的底部。
变革管理从业人员必须要做的：
1. 采用结构化的变革管理方法论: 不执行临时起意的计划，而是透过结构化的方法和意图来实践变革管理。
2. 制定战略: 他们会评估变革范围有多大、谁会受到变革影响来制定一个客制化、规模化的战略来管理变革的人员端。
3. 制定计划: 为推动员工前进，变革实践团队在战略工作的基础上制定一套量身定制的计划。这些计划包括: 沟通计划、发起人路线图、辅导计划、培训计划和阻力管理计划。
4. 支援其他的变革角色: 变革管理资源是指辅导者和关键人物 (go-to people)，负责推动变革管理的其他关键角色取得成功。
发起人
为什么发起人很重要：
- 在《变革管理的最佳实践—第11版》中，积极和可见的发起行动被认为是变革管理成功的首要贡献者。事实上，自 1998 年 Prosci 开始研究变革管理以来，发起人的角色一直是成功变革的首要贡献者。
- 员工希望从发起人看到和听到他们对变革的承诺。他们给的权限也会传递给其他变革管理角色。
- 有效的发起是项目成败的指标。
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发起人必须做什么
1. 积极 (active)、可见 (visible) 的行动参与整个 (throughout) 项目: 这里有三个关键词：积极 、可见和完整参与。发起人必须全程在场并让员工看到。
2. 建立发起者联盟和管理阻力: 发起人联盟描述了一组领导者和有影响力的人，把变革的可信度和优先权给他们各自的事业部门、部门和工作群组。主发起人必须建立和维护一个健康的发起者联盟。
3. 直接与员工沟通: 员工们希望从高层人士那里听到进行变革的商业原因。
部门主管
为什么部门主管很重要：
- 部门主管是最接近变革行动的人。他们的团队必须先改变工作方式才能使变革成功。同时他们也是传递，有关变革对团队成员个人影响资讯的首选发送者。
- 有两种类型的变革是会持续地在任何组织中发生，分别为：高级领导者自上而下的倡议（宏观变革 macro-changes）、以及对客户和供应商日常需求的响应（微观变化 micro-changes），而部门主管要支持员工通过这两种类型的变革。
- 无论管理者是否支持变革，他们对变革的态度和行为会在其下属中体现出来。
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部门主管必须做什么:
管理者和直属主管在变革中的五个角色是：
1. 沟通者: 员工更推崇平时他们报告对象那里，接收到变革会如何直接影响他们和他们团队的讯息。
2. 联络者: 联络人的角色包括与项目团队互动、提供指导和反馈。
3. 宣导者: 如果主管反对变革，那他们的下属也很可能会反对。反之亦然，在期待部门主管和直属主管履行在变革管理中的职责之前，变革管理团队的第一步，应该是先确定部门主管有参与变革并倡导变革。
4. 管理阻力者: 研究表明，减缓员工阻力的最佳对象是员工的直属主管。
5. 辅导者: 帮助员工完成个人变革是由本质为变革辅导者的中层管理者和直属主管来进行指导。
项目经理
为什么项目经理很重要：
- 项目经理的任务是管理变革的技术方面 ― 关注解决方案的设计、开发和交付。
- 没有有效的指导和管理，项目的技术方面就无法向前推进。
- 项目经理还通过提供资源（预算和人员）和时间，确保变革管理成为项目的一部分。
- 在项目启动时引入变革管理将是最有效的。
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项目经理必须做的事情：
项目经理在变革期间的角色包括：
1. 设计实际的变革: 项目经理创建的解决方案最终会影响人们的工作方式。
2. 管理 “技术方面”: 有了章程、商业案例、进度计划、资源、工作分解结构、预算等工具，项目经理将变革的技术方面向前推进。
3. 与变革管理从业人员接触: 藉由与变革管理从业人员合作，项目经理确保变革的技术方面和人员方面协调一致地进行。
4. 将变革管理计划整合到项目计划中: 在项目开始时开始变革管理，并将变革管理策略和计划编入技术侧计划中，项目经理创建了一个无缝的项目计划。
人员/受影响员工
员工/受变革影响员工的重要性：
一个组织中受变革影响的人扮演着至关重要的角色。如果人员不采用和使用变革，实现变革预期结果的概率非常低。当项目目标或组织利益的很大一部分取决于变革的采用和使用时，这一点更是正确。一些浅显易懂的对话能让人们开始思考变革，对话包括：
- 组织变革需要个人变革 — 谁必须以不同的方式（以及如何）完成工作？
- 变革管理是管理变革的人员方面的有利框架 — 我们将如何支持采用和使用？
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人员/受影响员工必须做什么：
1. 参与: 自愿支持或至少接受变革
2. 采用: 自己承接/接受这项变革
3. 使用: 如计划预期，使用这项变革
核心角色 vs. 扩展角色
上述每一个角色都被视为“核心”角色。他们需要在于每项项目或变革倡议中存在。如前所述，特定型态的变革，你可能需要其他角色去做搭配。大多数的角色主要是在设计、开发和交付解决方案，或参与、采用和使用解决方案。
这些补充型功能“扩充”变革管理活动的执行范畴，在更广泛的组织环境，能更完整发挥战略内容。
扩展角色在变革可以做什么：
1. 结合他们的经验和专业知识: 扩展角色可以让过去的变革经验，应用于当前变革中。
2. 贡献知识: 每一个群体都有专门领域的知识，可以帮助到项目团队、变革管理资源或团队。
3. 提供工具: 每一个领域都提供了支持变革管理活动的特定工具。支援型角色需要确保其工具的应用与变革管理最佳实践保持一致。
变革管理从业人员的行动步骤
1. 说明为什么管理变革的人员方面很重要
你必须为变革管理带来的价值以及它如何直接支持员工的工作做一个有说服力的说明。需要对所有需要运用到变革管理角色，进行案例分析：
- 项目团队
- 高级领导者
- 中阶主管和直属主管
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一定要回答到“这对我有什么影响 ? ”并将变革管理与他们关心的事情关联起来。例如:（对于高级领导者）实现财务目标或（对于项目团队）按时、按预算和按目标交付项目以实现目标。
2. 提供知识、培训、工具和辅导
应用变革管理对许多不同的变革角色来说可说是新工作需求。你需要帮助他们每个人建立领导变革的个人能力。无论是与项目团队合作将变革管理整合到项目计划中，还是你要求事业部总经理履行其发起人角色，又或者是你要求一线主管辅导其直接下属。你都需要在那里提供支持并回答他们问题。你现在是整个组织中变革代理人的教练。
3. 将变革管理原则应用到您的其他角色的参与中
Prosci ADKAR® 个人变革模型为参与变革管理中需要履行其他角色提供了一个框架。ADKAR 模型描述了个人成功做出变革所需的五个关键组成部分。
该模型简单地指出，要使某人有效地参与变革管理中的角色，他们需要：
- 认知 A (Awareness) 到需要应用变革管理的必要性
- 渴望 D (Desire) 参与和支持变革管理的应用
- 具备如何管理变革的知识 K (Knowledge)
- 具备实施完成变革所需技能和行为的能力 A (Ability)
- 巩固 R(Reinforcement) 使变革管理得以永续
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不能仅直接地派某人参加变革管理培训或给他们一份备忘录后，就期待他们履行自己的新职责。他们需要先意识到变革的重要性，并产生履行自己的职责的渴望。
对于 CEO 来说，这段对话听起来可能与一线主管有着很大的不同。利用最佳实践和研究来展示您需要采取的具体行动以及这些群体通常犯下的最大错误。最后，你必须将有效管理变革与个人所关心的事情做连结。
回顾文章重点
一个由核心角色组成的协同系统，共同为组织实现变革。在这五个角色中，有两个是面向员工的 (employee-facing)，员工希望听到他们的意见：
- 发起人
- 部门主管
其中两个角色是在幕后协调变革活动的角色：
- 变革管理从业人员
- 项目经理
当这五个角色中都能在一个整体的、有计划的变革管理方法下落实他们的角色时，员工就可以成功地实现他们的个人变革。集结所有个人成功转型的影响力，达到组织的变革目标、实现战略领导者所设想的美好未来状态。
