变革管理定义的背景
Prosci对变革管理的定义是：管理人员方面变革的过程、工具和技术以实现所需的业务成果。
我们对变革管理定义的背景
“什么是变革管理？” 这个问题你可能已经从同事或伙伴那里听到或正式介绍过了。我们中的许多人直观地知道变革管理是什么，但实际上我们很难向他人表达我们的真正意思。
在思考如何定义变革管理时，提供与其他两个概念有关的背景是很重要的：变革 本身和项目管理。变革管理和项目管理是两个重要的学科，他们适用于各种组织变革以提高成功和投资回报的可能性。
变革的目标：通过改变工作的方式来改进组织
当您向组织引进变革时，最终将影响以下一项或多项内容：
- 流程
- 系统
- 组织的结构
- 工作角色
虽然有许多方法和工具可以用来改进组织，但他们最终都会对上面列出的组织中的一个或多个部分进行调整。变革 通常是基于内部或外部刺激对组织所面临的具体问题或机会的反应。虽然“更具竞争力”或“更接近客户”或“更有效率”等概念可能是变革的动力，但在某个时刻，这些目标必须转化为对流程、系统、组织结构或工作角色的具体影响 。这是定义变革的过程 。
定义变革管理和项目管理
仅仅规范变革就期望能实现变革是行不通的。在组织内部创造变革需要花费一番功夫，必须要能理解实际该做什么才能产生变革 。首先，我们来看看变革管理和项目管理这两个让变革实现的主要学科的正式定义。这是两个普遍被接受的定义，帮助我们开始思考这两个截然不同但交织在一起的学科：
项目管理
项目管理是将知识，技能，工具和技术应用于项目活动中以满足项目需求。
项目管理是通过应用和整合开动，计划，执行，监控和结束等项目管理流程来完成的。
（来自PMBOK®指南，第三版）
变革管理
变革管理是管理人员方面变革的过程，工具和技术，以实现其所需的业务成果。
变革管理结合了可用于帮助个人在采纳和实现变革时成功实现个人变革的组织工具。
如上所示，项目管理和变革管理支持将组织从当前状态（今天事情是如何完成的），通过过渡状态转移到被变革所定义期望的未来状态（新的流程，系统，组织结构或工作角色）。项目管理侧重于实现项目需求的任务 。变革管理侧重于受变革影响 的人员。
对流程，系统，组织结构和/或工作角色的任何变革都会有技术方面和人员方面的变革。项目管理和变革管理已经发展成为学科，提供了在技术和人员方面成功管理和实现变革所需的架构和工具。
每个团队都试图达到什么目标
项目团队描述了定义和规范如何从A点移动到B点的具体活动（通过改变流程，系统，组织结构或工作角色）。变革团队描述了帮助受变革影响的个人以新的方式完成工作所需的步骤（例如，如下图所示人们从完成功能A转变到功能B）。
项目管理的目标是以结构化的方式有效地部署资源，根据需求，对流程、系统、组织结构和工作角色所需要做的事情来开发和实施解决方案。变革管理的目标是根据解决方案的要求帮助每个受到变革影响的人员能成功转变。
正确的变革管理和项目管理数量
你所从事的每个新举措或项目都需要一定程度的项目管理和变革管理。这两个学科是用来支持您可能正在进行的各种变革的实施工具。有很少的情况下，你才不会需要这两个学科。例如，以下五个项目需要项目管理和变革管理：
- 在整个组织中部署ERP解决方案
- 重新设计呼叫中心座席的工作流程和联络脚本
- 合并或收购后整合两个组织及其信息系统
- 重新设计办公空间的布局
- 开发新的销售渠道
变革管理和项目管理是需要独立于您正在进行 的实际变革应用的工具 。无论何时您改变流程、系统、组织结构或工作角色，您都需要一种结构化的方法来管理变革的技术方面和人员方面。
项目管理和变革管理对于每个计划都是一样的吗？通常不是的。而适量或至少有一些的项目管理和变革管理的每一个最佳的工具都是针对您所面对的独特情况进行定制的 。您的组织，文化和历史，以及您正在实施的具体变革都会影响合适的项目管理和变更管理数量。
需要多少项目管理？
项目管理的数量取决于对现有流程，系统，组织结构和工作角色的变革复杂性和程度。
需要多少变革管理？
变革管理的参与程度取决于对个别员工日常工作所造成的影响程度。它还取决于组织的属性，如文化，价值体系和历史变迁等。
整合变革管理和项目管理
虽然学习领域是分开的，但在真正的项目上，变革管理和项目管理是一体化的 。随着团队从现在的状态转变到期望的未来状态， 这些步骤和活动是 一致的。
变革管理和项目管理计划活动
作为一个例子，考虑两个团队在项目计划阶段发生了什么活动。
项目经理是：
- 确定必须完成的里程碑和活动
- 描述所需的资源以及他们将如何一起工作
- 定义什么是项目的一部分，什么不是
变革经理是：
- 制定必须传达的关键信息
- 与项目发起人合作，建立强大而积极的高层领导联盟
- 在整个组织内部甚至在解决方案的具体细节已经完成之前，就要对员工说明为什么需要变革
最有效的项目会将这些活动整合到一个单一的项目计划中。
定义变革，项目管理和变革管理
将 变革，项目管理和变革管理 分开是很困难的 。在实践中，这三个组成部分是相互交织的，以便为组织带来正面的成果。但是，将三个组件分离是有价值的。
分别考虑这三个组成部分可以更容易地定义和帮助他人理解 这些不同的组成要素。将这三个组件分离出来也是 对特定项目在进行的不顺畅时进行 故障排除时可靠的第一步 。例如，我们的挑战来自：
- 变革的设计？
- 技术步骤，活动或资源（项目管理）？
- 个人如何接受或抵制变革（变革管理）？
思考一下每个组成要件试图实现的内容（参见下表），并用它来描述变革和项目管理环境下的变更管理。
