变革管理ROI的计算
应用变革管理，让我们能够捕捉和驱动，项目收益中取决于采用和使用的部分。透过计算出变革管理的投资回报 (ROI) ，您可以量化人们贡献的收益，这个信息能成为您在和项目领导和管理者开启有意义且启发性讨论，并获得他们对变革管理的认同和承诺。
在开始重新思考和定位变革管理的ROI时，应该先将它和项目结果关联起来，我们的对话应该要是:
- 跳脱 “变革管理的ROI是多少? ”
- 朝向 “多少的项目收益ROI取决于员工的采用和使用?”
变革管理的ROI是项目在员工采用和使用变革，产生的附加价值。下方的流程帮助您了解如何去量化和表达变革管理的贡献。
着眼于变革管理来分析ROI
首先，先定义出投资回报 (ROI)
当我们将净收益 (收益 – 成本) 除与项目成本，我们计算出通过努力获得的价值。项目领导和高级领导对这种分析感到自在和熟悉。
为了让讨伦转移到变革管理ROI (CMROI)，让我们先区分一下预期的项目收益。有些收益是独立，与采用和使用无关。举例来说，我们改以低维护费和许可费的软件替代过往用的软件。它的收益实现和采用和使用无关，又会归类在“独立于采用和使用”之下。
预期的项目收益的另一类别为 “取决于采用和使用”。假若我们的新软件维护和许可费都低 (独立于采用和使用)，但如果员工操作的很熟练，就能产出更准确和及时的数据，提高绩效并降低出错率。那些附加收益来自于，受影响员工有效率地采用和使用新系统。
取决于采用和使用的项目收益的数量，是我们通过应用变革管理，捕捉/确保/驱动/实现的。
如何计算变革管理的ROI
在这个基础上，再看这两个描述人员贡献收益的例子，这就是我们所说的取决于采用和使用的项目收益。
项目A和B预期的项目收益相同。但是，我们知道硬件升级带来的好处和流程优化带来的好处是不同的。我们在表格下方再添加一行，进一步说明项目对人员的影响。
要算到人员方面的贡献收益，我们提出一个简单（但发人深省）的问题：
如果采用和使用为 0，预期的收益会是多少？
换句话说，如果这个项目上线时没有一个员工改变他们的工作方式，会实现多少的价值？ 有了这些数据，我们就可以展示变革管理可以提供的价值。 延伸这个例子，当采用和使用为 0 时，我们可能会得出这些数字：
从预期的项目收益中减掉采用和使用为 0 的预期收益后，得出的数字就是与采用和使用相关的项目收益量—我们称之为人员方面收益的贡献。
下图显示了预期收益结构，里面包含取决于采用和使用（或人员方面的收益贡献）的收益和独立于采用和使用的收益。
最后一步骤，人员方面收益的贡献除以预期的项目收益。
以项目B为例，这并不表示73%的收益完全来自变革的人员方面，27% 来自技术方面的解决方案。 解决方案的技术方面必须是在健全，并且能够交付预期的项目收益的情况，因为这是员工最终必须“采用和使用”的。 换言之，该模型是基于技术解决方案有效且稳健的假设运行的。假设技术解决方案得到有效设计、开发和交付，该解决方案（在项目B中）的采用和使用产生73%的预期项目价值 。
计算变革管理ROI的三个要点
1.项目的收益越是取决于采用和使用，变革管理的贡献就越大
不同变革对采用和使用的依赖程度不同。 以下因素可能会影响项目的采用和使用部分：
- 很少员工受到影响 vs. 很多员工受到影响
- 少数工作方面受到影响 vs. 多个工作方面受到影响
- 单一地点 vs. 多个地点
- 与当前状态差距小 vs. 与当前状态差距大
- 渐进式变革 vs. 激进式变革
- 熟悉的事务 vs. 截然不同的事务
仅记上面的例子，变革管理对项目A（硬件升级）的影响（和较低的ROI）比对项目B（流程优化）的影响更小，因为项目B的变革本质，更多的结果取决于员工的采用和使用。
2.您需要向项目负责人和高层收集好这两个数据，才能开始CMROI分析
- 项目的预期收益是什么？
- 如果没有员工采用和使用会怎么样？
这些数据不仅有本身的价值，在和项目和高层领导互动收集这些数字的同时你也会有不同的发现。
将这两点连起来，您可以对变革管理的影响进行更详尽的分析和建模。
3.您现在可以将量化的CMROI和人员方面的收益贡献加入您的对话
下面介绍的框架为您提供了一个具体且可量化讨论变革管理的贡献和价值的方向。有了人员方面收益的贡献和人员收益系数，你可以和项目领导和高层领导进行全新的对话。
