如何分享您变革管理工作的实际影响
当变革经理将变革管理融入到关键项目结构中，贡献所获得的成果可能很好 (员工有意愿接受重要变革、项目实现了预期成果、领导者称赞精心部署的计划及其 ROI)，但其他人可能完全没注意到。尽管我们为取得成果而努力，但我们恐无法为这些关键贡献获得他人的重视。沉默导致了自满 ，有损未来在投入支持和资源的意愿。作为变革实践者，我们必须吸引高阶领导者和项目团队的注意，展现我们带来的价值。
我在社交媒体询问变革管理从业者，他们对该议题的想法，并收到来自世界各地的热烈回应。
“当我们在管理变革的人员方面做得不尽人意时，我们通常会听到清晰且很大的声音（大喊、尖叫、哭泣、抱怨、诅咒、甩门等等）。我们为员工准备、装备和支持个人通过变革过渡期（亦即实施良好的变革管理），我们经常是能够察觉的。然而沉默比刺耳杂音更难察觉，您又能如何知道您在变革管理工作的影响和成效 ?”
以下为变革管理从业人员的回馈
“PAT 的持有者永远不会被认可，除非他错过了这个机会。变革经理也是同样道理。我们可以使用统计资料来看。变革成功后（亦表示我们任务达成），用户准备就绪的程度就很高、采用曲线应该会像曲棍球棒一般笔直，项目团队和客户的 CSAT 分数应超过 4.0/5.0。我们与高阶主管分享这些分数（无论好的或坏的），就是向他们展示我们的价值的方式。”
“性格内向的人通常会思考并倾向书面反馈。外向的人则喜欢在团队中分享他们的想法。因此，当我在收集反馈意见时，我会同时提供绿、黄和红色小卡进行讨论和反馈。每次的效果都很好。”
“在我们公司部署完一项大型、复杂的 IT 替换项目后，我们创建了变革管理用户反馈调查 ; 简短的 5 个问题，最后一题开放评论。每题划分为 0-5 级别（5 为最高分），受变革影响的员工能够从他们的角度评估这个项目的成效。我们能够深入了解实施状况和痛点所在。”
我们发出 242 份问卷，86 人做出回应 （问卷回收率大约是 35 ％）。回收率有点低，但这是在部署后仅 3-4 周后发生的。我猜测员工仍处于新系统的习惯期，以至于他们还无法做出评论。但无论如何，我们仍可对变革是如何被接受的有更深入的理解。
问卷我们问的题目：
Q1 您会如何评价自己所体验到的变革的管理方式？（1-5）
Q2 您给予此评价的原因是什么？
Q3 部署此解决方案后，（与旧系统相比）您是否发现自己 a）状况更好，b）状况更糟，或者 c）没有区别？
Q4 您给予此评价的原因是什么？
Q5 请列出该解决方案未来可以加强的地方。
Q6 请根据需要提供任何其他评论。
“ Tim，在 90 年代初我成为变革管理新贵时，我们进行了一个练习，试图量化变革管理的价值。当时我们想到最好，足以回答到这个问题‘变革管理的价值是什么？没有变革管理的价值又是什么？’我还保存着这个标语的 T 恤！这些年来，我见证无数成功和灾难性的项目，多少都有使用到指标来量化变革管理的价值主张。由于成功和失败是追踪指标，因此有时将其预测到当前项目和客户时会遇到挑战。从他人的错误中汲取教训总是更具成本效益的。您接收到的价值主张可能是 ‘安静无声音的’。”
这一直一来都是挑战。变革如预期般成功运作后，大多数人不愿意评论甚至不记得正向的那一面，因为认为这些都是预料中的。这里的关键是将交付过程和参与过程拆成单独事件进行监控，与测试团队和建立联盟的合作来关注整体成效。
1）关注里程碑并奖励个人达成的成就。
2）在整个产品开发和产品实施周期中提出问题。
3）保留有关部署前后生产率的统计资料。
4）通过在交付后建立服务合同，在交付后两年内持续进行。
5）定期检查服务合同，并从用户数据和联盟成员的反馈会议中获得见解。更新合同并继续交付。
6）项目没有所谓的结束。它只是在等待下一个阶段。
“ Tim 问的很好！在实施、培训和开发结束时，我会向利益相关者进行满意度调查。采在线 (工作同仁) 和匿名方式，带有叙述性回答选项总是很有帮助。尽管某些客户较愿意响应纸本问卷。最后我会以焦点小组 (focus group) 的型态与利益相关者会面，向他们解释反馈将如何有助于我们进行改进工作。我还发现，人们在开心时更愿意做出反馈。可以是与领导者一对一、例行会议或在休息空间进行。常被员工提出的不满会是我们的改进的动机，因此，倾听和寻求反馈是这个过程的重要部分。”
“ Tim 问了一个很好的问题！我们（这个专业）必须想出一个神奇的方式去了解真实采用变革的数字。我使用 Prosci ADKAR 仪表板作为衡量改进的有用工具。但作为专业人士，我们仍然不能说出任何使我们更好地采用和参与的方法。这一直是我努力的课题。我从事变革管理咨询 19年了。我们唯一能做的就是表明我们在哪里预防了重大灾难！”
“与战略和计划的成果保持一致，建立反馈机制，并追求获得及时反馈，将故事作为经验教训加以学习并分享-不断重复冲刷的过程。”
“如您所知，改变人们的思维、行动和感觉（应该实际也是按此顺序）远比开关按钮和看灯光闪烁更具挑战性。我认为个人并不会真正改变，而是会根据他们寻求的结果（出于他们的个人动机推动）来改变行为。”
“当这些变革经理问我做了什么时，答案通常会是……很好、会说请并带着感谢的心，问人们他们需要什么，在实施那天通常有点心在桌上可享用。:-) 我相信，真正简单的，以人为本的事情可以帮助我们所有人取得最大的成功，而捕获这些问题的最佳方法（在正式 PIR 完成当下）则是在实施后直接与人们核实。让他们参与对话，并询问他们 ‘进展如何？’ 如果可以，不要仅在第一或第二周，而是在接下来的几周和几个月内，听听他们的反馈并据此采取行动。如果您已转到另一个项目，请指导现场经理继续询问这些问题并注意是否有采取行动的迹象。在团队会议中定期检查所有障碍 ，确保这些人具有适当的技能或联系窗口。”
倾向将 “沉默视为成功” 的项目经理和高阶领导通常看不到成功。因此，他们低估了所投入的贡献，并可能在下一个项目中忽略了对人们的照顾。 这使得变革经理展示成功是致命一击。为此，请留意须要以不同方式工作的员工。作为变革经理，我们知道当他们采用我们要求他们进行的变革时，我们就成功了。收益或与他人分享整个的影响属于业务结果的一大部分。
您在寻找衡量您的项目成功的方法吗？Prosci最佳实践审计可以做到。
Tim Creasey
