如何有效地建立变革角色定位名册
变革期间谁负责什么工作? 身为变革从业人员，你该如何支持和驱动人员履行各自职责以确保变革成功? 这些将是每次着手建立一个新变革项目时你需要回答的。透过建立变革角色定位名册，清楚地确立特定项目人员负责某个关键变革角色，能够帮助你厘清上述问题。精心设计的角色定位名册将专注在每个角色针对变革成果的采用与使用，以提高变革从业人员的效能和效率。
了解各变革角色之间的差异
在变革管理理论上，我们以面向员工的角色和赋能角色来区分，以及他们如何协调无间的在一起工作以支持人员通过变革。赋能角色包括变革从业者以及将变革结构内容应用于设计和开发解决方案、开展建立面向员工的角色得以实现成功变革活动的项目经理。这些面向员工的角色则是利用 ABC 和 CLARC 来推动变革项目的发起人和部门主管。
了解这些角色差异是组合出最佳团队的第一步。当您查看上面的示意图时，就很容易看出为什么变革管理不只是在进行沟通和培训！
建立角色定位名册的步骤
当我们帮助个人履行其面向员工的角色时，我们所有人都可以驱动更多变革最终成果的采用与使用、改善变革项目成功率、以及促使投资回报率大幅提高。您可以遵循下方直觉的系统化步骤着手进行。
1. 创建角色定义
为了识别合适的人并把他们摆在合适的角色，我们必须厘清他们贡献的独特性。您可以藉由以员工为中心的角色定义或利用 Prosci 的 “ I-by” 语句来做到这一点：
“I, __________, contribute to successful change outcomes (through adoption and usage) by __________.”
“我，________，透过__________为成功的变革成果做出了贡献（实现变革最终成果的采用与使用）。”
这是变革发起人 “ I-by ” 的声明示例，在其中我们利用发起人 ABC 理论 (Actively, Build, Community) 进行厘清：
“我，变革主发起发起人，透过积极和可见地参与、建立联盟和直接沟通实现变革最终成果的采纳与使用，为成功的变革成果做出贡献。”
您可以为变革中的每一个角色创建特定 “ I-by ” 语句。这包括管理者角色（使用 CLARC）、变革从业人员、项目经理、解决方案开发人员、各目标领域专家 – 每个在变革中起作用的人。这在为直接受变革影响的人员澄清角色时特别有用，这些人员必须完全参与在变革最终成果的采用与使用中。
为涉及变革的每个角色编写 “ I-by ” 声明，并根据每个角色与受影响员工的关系为角色提供了整个变革的每个个体间的相互关系。它还可以作为厘清每一个角色间可能让其他人误解的用字遣词习惯、目的、结果，以及它们在变革中如何协同工作的任何可能混淆的地方。当组织内部使用一种术语，但对外部人员而言则可能意味着其他含义。也许您会说 “ 变革代理人（change agent）”，而他们则会用 “变革顶尖伙伴（change champions）”。当您创建 “ I-by ” 语句时，它可以帮助每个人以相同的语言讨论变革最终成果的采用与使用行为。
2. 使用 ADKAR 模型评估变革障碍
一旦确定出这项变革所需要的角色，以及由谁担任各个角色后，便可以开始建立角色定位名册。对于角色的需求和时间将取决于您的项目特性。另外请注意，您可能会发现由一个人扮演多个角色，或者多个人扮演相同关键角色。定位名册的建立也取决于您在项目各阶段所需要的时间。在项目规划和启动期间，项目管理角色或 “技术方面” 的角色将很活耀，但随着您在实施变革、上线、巩固维持变革结果的阶段，他们的活动可能会剧减。
在确定每个角色职责和理解时间承诺之后，您必须利用 ADKAR 模型来理解每个人员的变革障碍为何。需要特别说明的是，ADKAR 不是应用在项目或变革，而是用来让变革角色活化―用于您角色定位名册中指定的变革角色。这可能与您平时应用 ADKAR 的实务很不同，但这其实只是个体从当前状态行为过渡到未来状态行为的变革过程中的另一种应用。
变革障碍点会出现在个人实践 ADKAR 过程中的不同位置。通常，与你共事的人并不完全了解如何成功地履行他们的职责，因此我们必须藉由提供一对一引导、教育训练、反馈和时间来建构他们的技能以克服障碍落实他们的变革角色。
为了方便说明，我们先以发起者角色为例。当您对履行主发起发起人角色的个人进行 ADKAR 评估，可能会遇到障碍会是在知识 K (Knowledge)。记得，这里的知识是指如何履行主发起发起人角色的知识。可能存在这个障碍点的理由是因为过去这个个人没有接受过关于有效发起人 ABC 的辅导。
您可以安排发起人简报会，补救人员欠缺变革知识 K (Knowledge) 的障碍。也许整个高阶领导团队可以一同参加，因为其中可能有人也有相同变革障碍。我们还可以提供有关发起发起者角色重要性的数据。例如，我们从变革管理最佳实践研究中得知，成功项目的首要贡献是发起发起者的积极有效参与。从我们的研究我们还知道，发起发起者和高阶领导者是组织讯息的首选发送者，在在凸显出他们作为沟通角色的重要性。
3. 活化你在变革中的角色
您作为变革从业者的角色是帮助面向员工的个人成功落实其变革角色。对于发起人，您可以制定发起人路线图或发起人计划。向他们说明哪个变革环节以及在变革过程中的哪个时间点需要他们。匡列出他们与特定群体的谈话要点，并确保他们与受变革影响的受众保持积极可见的互动。所以必须向发起人们展示整个计划，以便他们可以落实有效发起的角色。
值得注意的是，你用来活化每个角色所做的一切取决于角色本身。因此，ABC 原则并非特定于变革，而是取决于发起人的角色。CLARC 原则并非特定于变革，而是取决于部门主管的角色。
有效地活化各变革角色
变革从业人员在舞台上的角色是站在帘幕后面边缘的导演，而变革角色则是面对群众有效履行各自角色的主要演员。在确定出合适的人选，并将他们置于合适的角色发挥他们各自独特贡献后，就可以让任何类型的变革举措产生预期结果。更好的是，今天你有效地活化变革角色后，将有助于您组织中的人员在未来日子中面对每项变革，更好地发挥其关键作用。这会是让您精力以最经济有效方式投入的好方法。
作者: Karen Ball
作者: Karen BallKaren Ball 是一位充满朝气的领导者，拥有 30 多年与组织合作，成为值得信赖的合作伙伴和顾问的经验。她的热情帮助组织管理变革对人员的影响，提高采用率并实现收益。她透过她独特的能力在复杂情况下提出清晰见解以优化组织成果。
