您是否担心预算削减或失去组织中的变革管理角色？要获得对变革管理的支持，需要领导者的心态转变，你有能力帮助他们。怎样通过谈论你所交付的而不是你所做的。将重点从日常活动转移到我们试图实现的结果，表明了变革管理在与您的领导者产生共鸣和激励方面的价值。

关注你所交付的内容，而不是你所做的事

促进这种心态转变始终很重要，但当组织面临经济衰退和其他财务问题时更是如此。如果你发现变革管理首先是从预算中削减，最后才是在谈判桌上占据一席之地，那么专注于你所提供的将有助于你改变态度。

比如说，你在电梯里，一位主管领导问你作为一名变革实践者做了什么，你有20到30秒的时间来产生影响。你会怎么说？“我进行准备状态评估，完成影响分析，制定战略，制定变革管理计划，并支持将其纳入我们的项目计划”是对变革管理工作的一个很好的描述。

但是，如果您希望领导者投资于变革管理，或者继续投资于变革，更好的答案是，“我帮助我们的组织实现取决于员工采用和使用的部分项目收益。”

西蒙·西内克（Simon Sinek）有句名言：“人们不在意你做什么，他们在意你为什么做。”这就是为什么上面的说法是一个令人信服的答案。它关注的是变革管理实现了什么。这是领导者关心的问题。这将激发高管的兴趣，并邀请您讨论变革管理如何提升项目成功。这是你所交付的内容，而不是你所做的事。

如何获得变革管理的支持、预算和资源

要在您的组织中获得变革管理的承诺，您必须停止谈论您所做的事情，开始谈论您作为变革实践者所做的工作。要使对话保持在正确的轨道上，请确保提供上下文，关注结果，并选择正确的词语。

1. 提供背景

我们必须传达，变革的人是至关重要的。我们必须宣传，变革管理是在变革时期对待员工的正确方式，因为他们是我们最宝贵的资产。但重要的是要记住，仅此信息就只能建立概念支持。领导者可能会理解变革管理很重要的想法，但我们称之为“达到最高点”。为了确保资源，我们需要超越最高点。

为了通过头部点头，我们努力建立上下文支持和承诺，将重点转移到项目或倡议的成功。这需要传达为什么变革和变革管理的人方面在这项倡议中足够重要，需要投入时间、精力和资源。斯蒂芬·科维告诉我们，优先级是背景的职能。为了在变革管理中提供这一背景，我们要求：

“总体结果和产出的多少百分比取决于员工采用和使用变革？”

如果你想看到领导者真正开始以一种新的方式思考变革管理，这是一个关键问题，因为对我们最重要的变革的采用贡献往往非常重要。

2. 注重结果

我们的高级领导、项目团队和组织总体上遇到的实际问题是什么？我们如何将变革管理定位为这些问题的解决方案？

领导者有太多的事情需要关注，比如创新、管理期望和为客户创造更多价值。在项目或计划中没有变革管理不是领导者的问题。真正的问题是，他们有一个重要的变革摆在桌面上，他们签署了协议来实现它，因此它需要向组织、同行和股东提供结果和产出。这个项目是什么让领导者夜不能寐？这个项目是什么让他们早起？变革管理不是目标，而是我们让领导者实现目标的方式。

Prosci研究表明，我们如何管理变革的人员方面与我们如何兑现项目承诺之间存在直接的相关性。通过出色的变革管理，我们实现或超过项目目标的可能性是其他公司的六倍。在项目上交付预期成果是一个真正的问题，您可以通过变革管理帮助领导者解决。

3.选择说正确的话

语言创造世界。我们用来传达我们所做工作的价值和影响的语言直接影响我们从领导者那里得到的承诺和投资。当您开始谈论变革管理的价值时，我们必须使用价值语言。

几年前，Prosci创始人杰夫·希亚特（Jeff Hiatt）说，领导者讲三种语言：金融、金融和金融。我要补充战略、执行力、竞争优势、核心能力和他们自己的个人遗留资产。但关键是，领导者的语言是“交付”的语言，而不是“做”的语言。作为变革实践者，你的工作是用领导者的语言表达变革管理的价值。

想想你在工作中最常用的词。谈论评估、战略、培训计划和沟通计划无助于你与领导沟通。谈论成功、结果、产出、价值、效益实现、采用和使用以及项目投资回报（ROI）。

变革管理提供依赖于人员的ROI

您希望获得对变革管理的支持，还是将其作为组织的预算优先事项？提供背景，注重结果，选择正确的语言。对于其他人来说，我们在变革管理中所做的事情可能相当模糊。当你努力在组织中获得变革管理的承诺和支持时，你有能力改变思维模式。但只有当你停止谈论你所做的，开始谈论你所交付的时，你才能让领导支持变革管理。