整合变革管理和项目管理
变革管理和项目管理的专业都有助于组织项目或计划的成功。 通过整合这些专业，从项目启动到完成，我们将变革的人员方面和技术方面联系起来，并确保实现变革的组织效益。
一致的价值主张
Prosci 一致的价值主张模型表明，项目管理和变革管理是互补的专业，具有共同的成功定义：达到或超过项目目标并实现组织利益。
变革的技术方面侧重于设计、开发和交付解决问题或应对机会的解决方案。 项目管理专业提供了实现这一目标的结构、流程和工具。
变革的人员方面侧重于让受解决方案影响的人员参与进来，并支持他们在日常工作中采用和使用变革。 变革管理专业提供了实现这一结果的结构、流程和工具。
Prosci 一致的价值主张
理解一致的价值主张的一个有用的类比是考虑两股不同颜色的绳索。 一根绳索代表变革的技术方面，另一根绳索代表变革的人员方面。 如果你将两股绳子缠绕在一起，你会得到一根更结实的绳子。 同样，如果参与解决变革的技术和人员方面的个人协同工作，他们将交付更成功的变革。
整合如何创造价值
Prosci 基准研究表明，47% 的整合了项目管理和变革管理的参与者报告称达到或超过了项目目标，比未整合的参与者高出了 17%。
整合变革管理和项目管理依靠以下幾個方面提升项目成功：
• 創造共同目标
将项目管理和变革管理相结合，两方面的努力可以集中到同一个目标上—通过成功实施达到交付预期结果和成果的变革，来提升组织绩效。
• 启用一个更主动的方法
将变革管理并入项目管理步骤中，让我们可以更积极地识别和降低风险，预期和解决障碍和阻力，并为变革获得承诺和支援。
• 改善工作顺序和一致性
将技术活动和人员行为相结合，可以在项目生命周期内合适时间采取恰当的执行步骤，帮助员工接受变革并产生成功的成果。
• 加强信息交流
整合变革管理和项目管理活动，可以改善项目生命周期的信息流。在项目早期，整合的方法能确保受变革影响的员工接收到他们所需要理解的有关变革必要性的信息和采用变革后他们的好处。在项目生命周期的后期，整合的方法能帮助确保项目团队收到对正在实施的变革的采用、使用和功能的有效反馈。
整合变革管理和项目管理的五个维度
Prosci的研究显示，当整合变革管理和项目管理时，有五个维度需要解决：
1. 人员
2. 流程
3. 工具
4. 方法
5. 结果和成果
维度 1 ： 人员
整合的人员维度涉及执行变革管理和项目管理角色的人员以及定义这些角色之间关系的团队结构（也称为治理模型）。 在 Prosci 的变革管理最佳实践研究中，67% 的参与者为他们报告的项目拥有专门的变革管理资源。 在最基本的水平，变革管理资源可能在项目团队中（团队结构 A）或在外部支持项目团队（团队结构 B）。 Prosci 的基准研究数据指出，33% 的参与者使用团队结构 A。
团队结构没有对错之分，只是您需要了解并准备应对的不同优势和挑战。例如，在项目团队（团队结构 A）中拥有变革管理资源可以鼓励团队与受影响群体之间更透明的沟通和信息交流。其他优势包括开发一种鼓励团队合作和协作的综合项目方法，以及创建反馈循环以将受影响群体的问题和疑虑传递给项目团队。
将变革管理资源与项目团队分开但在外部提供支持（团队结构 B），可以促进中立性并使他们能够提供独立的观点。其他优势包括专注于变革管理和直接接触领导的能力。
整合方法的选择通常基于项目的性质和组织的规范。重要的是要承认，许多变革从业人员对特定项目中使用的团队结构的选择没有控制权或重大影响力。例如，在选择变革资源之前，可能已经建立了团队结构。
即使团队结构已经建立，您也可以采取一些措施来支持人员和角色的有效整合。
整合人员和角色的行动步骤
• 确保您可以接触发起人
无论使用何种团队结构，变革从业人员都必须能够接触到变革的主要发起人。 Prosci 的研究表明，接触发起人与达到/超越目标之间存在很强的相关性。 达到或超过了项目目标的项目，71% 的参与者报告有足够或超过足够的机会接触到他们的发起人。相比之下，几乎没有或无法接触发起人的参与者只有 21% 达到或超过了目标。
• 明确定义角色、职责和关系
通过明确定义和同意谁做什么—特别是在涉及项目经理和变革从业人员角色以及重叠领域时—你将建立共同的期望并减少角色冲突的可能性。保持透明度以及获取信息也可以促进更好的工作关系。
• 要出席并参与
作为项目的变革管理资源，请确保您了解并参与项目活动，以便您对解决方案的设计、开发和部署方式有很好的理解和参与。
维度 2 ： 流程
流程维度解决了项目管理和变革管理的阶段、步骤和活动在项目生命周期中如何结合在一起。 流程整合维度使这些互补的专业能够更有效地交换信息、排序工作，并根据项目里程碑日期调整时间和期望的结果。
下图从高层次上说明了顺序变革的项目管理阶段与变革管理的 Prosci 3 阶段流程的一致性。 该图还显示了我们如何将 ADKAR 里程碑与项目管理里程碑对齐。 例如，我们将受影响群体成员的能力与上线里程碑日期对齐。
您可以通过在项目生命周期的早期（最好是在项目启动阶段）开始变革管理活动来增加流程整合的机会。 越早开始变革管理，信息交换、排序工作和项目里程碑日期的一致性就越有效。
使用有清楚可交付成果的流程驱动的方法进行变革管理，进一步提高了变革成功的潜力。 如果变革管理方法不是由特定的交付物和里程碑驱动的流程，则很难将变革管理与
项目管理有效地结合起来。整合流程的行动步骤
• 结构化您的方法
您的变革管理方法越严格、面向过程和里程碑驱动，就越容易与项目管理方法整合。
• 定义您的可交付成果
作为变革管理资源，您在特定可交付成果中获得的变革管理工作越多，您就可以越有效地将您的工作与项目管理方法整合。
• 主动识别整合活动的关键时间点
在整个项目生命周期中，有时整合活动对于变革的成功至关重要，例如在项目里程碑日期。里程碑的例子包括项目启动、解决方案测试、培训开始、上线和成果。对于某些项目里程碑，需要满足相关的 ADKAR 里程碑以确保变革成功。例如，受影响群体的成员应该有强烈的变革认知，渴望参与和支持变革，这是参加培训的先决条件。因此，ADKAR 的 K 和 A 要素需要在培训里程碑日期开始之前到位。
维度 3 ：工具
工具维度侧重于识别整合特定工具和由变革管理和项目管理专业创建的相关可交付成果的机会。 例如，沟通计划和风险评估是两个专业常用的工具。 整合常用工具为专业之间的协作创造了机会，减少了重复工作并促进了共识。
下表显示了最常整合的工具。 沟通计划整合最多（91%），其次是项目计划（81%）和培训计划（79%）。
整合工具的操作步骤
• 对整合有意义的特定工具
正如我们的研究所确定的，您可能整合的一些常见的工具包括沟通计划、培训计划、利益相关者分析、影响分析、风险评估和经验教训。这些常见的项目管理工具可以调整包括变革管理的观点。
• 使用项目团队已经完成的工作
通过告诉项目团队他们的沟通计划只是一个“通知计划”而疏远项目团队是没有意义的，这并没有回答受变革影响的员工关心的问题，例如为什么改变，为什么现在，如果我们不改变会怎样，我将如何受到影响以及对我有什么好处？相反，您最好的方法是解释回答这些问题将如何使项目受益，并说明如何修改沟通计划以满足受影响群体和项目团队的需求。
• 确保明确的所有权
在工具维度上进行整合会带来风险，即当项目经理和变革从业人员都参与时，他们可能会无意中放弃责任。在整合时明确哪个角色对每个整合工具负责。
维度 4 ： 方法
虽然人员、流程和工具维度的整合发生在项目级别，但方法的整合发生在组织级别。 该维度涉及通过巧妙地结合组织的项目管理和变革管理方法来创建项目交付的标准方法。
整合方法涉及有关方法在何时以及如何相互作用和分歧的决策。 整合方法通常是变革管理制度化战略的一部分，Prosci 将其定义为企业变革管理。
整合方法的行动步骤
• 选择一种通用的变更管理方法
在开始在方法级别进行整合之前，您需要选择一种变革管理方法的组织标准。
• 注意权衡
当您在方法维度进行整合时，移除变革管理的响应性会带来一些风险。 考虑这些风险并适当地设计您的整合方法。
• 管理引进整合方法的变革
您组织中的许多项目经理可能不熟悉或不常应用变革管理。 他们也可能已经成功并习惯于使用他们当前的项目管理方法。 当您引入新的整合方法时，请确保继续有效地应用变革管理。
维度 5 ： 结果和成果
结果和成果维度的整合确认变革管理和项目管理是互补的专业，具有共同的成功定义。 最后，项目管理和变革管理都通过帮助组织实现变革的好处来提高组织的绩效。 该维度侧重于为特定变革的结果和成果建立共同定义，以及每个专业如何为实现这些结果和成果做出贡献。
在许多方面，这个维度是整合的开始。 当我们能够成功地整合我们对想要实现的目标的看法和定义时，其余的整合元素就开始到位。 而不是“我们与他们”的心态，结果和成果维度的整合推动了团队方法。
整合结果和成果的行动步骤
• 定义变革管理和项目管理的成功
项目团队必须关注并负责交付变革管理和项目管理中的结果和成果。如果项目团队只对上线日期负责，那么整合将不会成功。变革管理还必须根据实现结果和成果来定义成功，而不是简单地执行活动，例如培训的员工数量或提供的沟通。
• 获得项目负责人和团队的认可
项目团队对变革管理的认可和支持对于成功整合至关重要。项目领导者和项目经理可能没有意识到变革管理的价值，或者他们可能将其视为减慢项目速度并消耗预算的开销。为了解释变革管理的价值，变革从业人员需要确定项目的总体结果和成果是取决于员工对变革的采用和使用的百分比。我们将此百分比称为依赖于人员部分的投资回报。从业人员还需要展示如何解决变革的人员方面的问题，从而获得投资回报率中与人员相关的部分。
实现项目目标并取得成功
当我们整合变革管理和项目管理的专业时，项目和计划更有可能成功。整合方法增加了实现项目目标和维持变革成果的可能性。整合方法还使项目经理和变革从业人员能够朝着共同的成功定义努力，更有效地调整和排序活动，并通过整合通用工具避免重复工作。
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