比较变革管理和项目管理差异
在执行项目或计划时，变革管理和项目管理专业都是必要的。每个专业都具有效实施变革和实现结果所需的关键结构。然而，必须共同投入变革管理和项目管理以实现成功的变革。这样做可以创建一个统一的价值主张，为战术整合奠定基础，并在项目的各个方面（包括人员和技术方面）交付价值。
项目经理的变革管理
根据您的角色，变革管理的含义可能会有所不同。 项目经理倾向于将其视为管理项目中不断变化的资源、流程和人员。 其他人可能将其视为变更控制或管理项目本身的变更。 当我们谈到 Prosci 的变革管理时，我们指的是应用结构化的流程和工具来管理变革的人员方面，以实现预期的结果。
同样，项目交付已经发展到包括解决方案设计和开发的各种迭代方法，例如敏捷，尤其是在技术项目中。 无论如何，您可以调整变革管理以使用顺序、迭代甚至混合方法来设计、开发和交付解决方案。
两个专业间的比较
下面比较变革管理和项目管理的不同方面，包括重点、定义、意图、过程、工具、调整的因子、成功的衡量标准和从业人员。尽管此清单突显示了各个专业之间的差异，但记住他们拥有一个共同目标：交付成功变革。
定义
变革管理 – 应用流程和工具来管理从当前状态到新的未来状态的人员方面的变革，以便实现变革的预期结果（例如投资回报 ROI）
项目管理 – 使用知识、技能、工具和技术来交付对人们有价值的事物
（来源：项目管理协会 – PMI）
意图
变革管理 – 确保受变革影响的员工拥抱、采用和使用变革相关的解决方案
项目管理 – 确保解决方案能被有效的设计、开发和交付
重点
变革管理 – 受项目方案或计划影响的员工和利益相关方（那些必须采用和使用变革的人员）
项目管理 – 创建和实施与变革相关的技术解决方案所需的任务和活动
调整的因子
变革管理 – 变革的特征、受影响的组织的属性以及 ”人员变革” 需求的程度
项目管理 – 与特定项目或计划相关的复杂度和技术变革程度
项目管理/解决方案开发 “领域”
- 利益相关方绩效
- 团队绩效
- 开发方法和生命周期绩效
- 规划绩效
- 项目工作绩效
- 交付绩效
- 衡量绩效
- 不确定绩效
（来源：PMBOK Guide®，第七版）
项目管理
- 工作说明书
- 项目章程
- 业务案例
- 工作分解结构和/或项目积压
- 里程碑日程（如，甘特图或迭代规划）
- 预算估算
- 资源分配
- 追踪（如，燃尽图和看板）
衡量成功
变革管理 – 衡量重点在变革的人员方面，包括：
- 受影响员工的采用速度
- 受影响员工的最终利用率
- 受影响员工的熟练程度
- 结果和成果的实现*
*由于结果和成果取决于采用变革的个人（也就是，依赖于人员贡献的投资回报），因此这是主要重点。
项目管理–衡量重点在变革元素的技术方面，主要是：
- 准时
- 预算内
- 符合技术要求
- 结果和成果的实现*
*在某些情况下，项目在上线或启动就被视为成功，尽管事实上组织的收益在那个时间点可能还没实现。
项目管理–通常由分配给特定项目或计划的项目经理和项目团队实践：
- 项目经理，负责管理任务，活动和资源以执行技术工作
- 由主题专家和组织代表组成的项目团队
项目管理和变革管理
项目管理和变革管理都是成功变革的关键要素。尽管它们在关注点和方法上有所不同，但每个学科对于将您的项目和人员从过渡状态转移到所需的未来状态都是必不可少的。了解每个学科如何相互配合是实现统一价值主张的第一步，也是实现变革计划的最坚实基础。
Tim Creasey
翻译自: CHANGE MANAGEMENT AND PROJECT MANAGEMENT: A SIDE-BY-SIDE COMPARISON
