管理变革阻力的5个诀窍
向成千上万的变革管理从业者学习五个管理变革阻力的诀窍。资料摘自 Prosci 过去 20 年变革管理最佳实践研究结果：
- 第一次就正确进行变革管理
- 预料到变革会出现阻力
- 正式地解决阻力
- 辨识阻力的根源
- 让「合适的」阻力管理主管参与
1. 第一次就正确进行变革管理
如果从一开始就对项目进行有效的变革管理，就可以避免发生阻力。虽然抵制行为是人类面对变化的正常反应，但良好的变革管理可以有效减轻。变革管理不仅是管理阻力利器，还会是驱动员工参与变革的方法。抓准并有效运用员工对变革的热情和积极情绪时机，可大幅度降低抵制的发生机率 ― 这就是项目初期应用结构化变革管理神秘力量。
参与 Prosci 基准研究中的受访者认为，实施有效的变革管理可以避免来自员工和经理抵制变革程度（下图）。还指出，稳妥的实践变革管理原则，就可以避免遇到阻力。这就是第一个诀窍的涵义：如果第一次就正确进行变革管理，就可以防止很多阻力发生。
考虑以下的变革管理活动，落实正确的变革管理：
- 从项目初期就采用结构化的变革管理方法
- 让高层领导者在变革中，做一名积极和可被众人看到的发起者
- 寻求管理层的支持并成为倡导者，包括中层管理人员和一线主管
- 向员工沟通: 变革的需求、对员工的影响以及对员工的好处（回答到 WIIFM, What’s in it for me?）
这些都是结构化变革管理方法的一部分。直接解决，防止主要的阻力源在项目生命周期初期发生。一线员工也将知道进行变革背后的「原因」，并看到整个组织领导者给的承诺。很大程度阻止项目后期出现的阻力，降低产生对收益实现、项目进度和预算不利的影响。
2. 预料到变革会出现阻力
不要对阻力的出现感到惊讶！即使项目的解决方案可以很好地解决困扰着员工的问题，但阻力仍然可能存在。因为人们总是想维持现状，担心进入未知的未来状态的焦虑和压力感。即使当前状态是痛苦的也是如此。项目团队和变革管理团队应协作缓解和解决它 (但他们就是不要为此感到惊讶就是了)。
大脑功能研究表明，抵抗力不仅是人对改变的心理反应，还是生理反应（相关资料可参阅 David Rock 和 Jeffrey Schwartz 文章《The Neuroscience of Leadership》）。新行为需要大脑出更多的力量。采新做事方式时，生理反应就是回到过去大脑已知道行为。人类可以适应新行为，但这会是一个痛苦的过程 ― 对大脑来说也是如此。
项目启动之前的准备阶段，花一些时间研究可能的阻力源头。往往项目团队会感叹说：「我们早知道那个小组会抵抗变革」，但在项目初期却没采取任何措施。当项目开始时，应主动并具体说明潜在阻力来源和原因。根据这些资讯，提早在影响项目前有所行动。
以下是一些潜在的阻力源头，应在项目生命周期中采取目标性策略，积极减缓阻力发生。
- 在当前工作方式上投入很高的员工
- 创建当前工作方式的人也要改变
- 认为变革后会增加工作量的员工
- 主张采用特定替代方法的人（选择方案 B，但最终采用方案 A）。
- 从当前工作方式取得成功且获得回报的人
3. 正式地解决阻力
对于变革管理从业人员而言，不应只用单一策略应对变革的阻力，应该融入其他主动活动步骤解决。在 Prosci 变革管理三个阶段流程中，都有解决阻力问题的措施 ：
阶段 1：为变革做准备
在拟定变革管理策略阶段，藉由评估准备情况，预期变革的抗拒点并产生特殊策略应对。
阶段 2：管理变革
阻力管理计划是阶段 2 运用到五大变革管理计划中的一个。其它计划有: 沟通计划、发起人路线图、辅导计划和培训计划。这些都专注于帮助个人通过各自的变革旅程，解决变革的潜在障碍。阻力管理计划提供明确行动步骤以理解问题和解决阻力。
阶段 3：巩固变革
在流程的最后阶段，收集反馈表来了解员工采用情况及合规性。确定差距并管理仍在发生的抗拒。此阶段还包含应对变革阻力的十大步骤，对于组织中的经理和直接主管来说是一个强大的工具。
正式解决，可确保该议题在整个项目生命周期能被严肃认真地处理。管理变革阻力就会从单纯的反应机制转变为主动，最后演化出一套有效的工具，动员支持和解决异议。
4. 辨识阻力的根源
仅关注征兆，对控管阻力是无效的。很容易从外观察到的如: 抱怨、不参加关键会议、不提供要求的信息或资源、或干脆不采用变革新行为。这些警讯只会随时间更加明显，而不会有任何帮助。为了有效管理阻力，您必须更深入了解导致阻力的根源 ― 知道抗拒的理由，而不是只观察抗拒表现出来特征。
变革管理最佳实践研究为理解抵拒的根本原因提供很好的开端。2013 年基准研究结果揭示以下几个常见员工拒绝变革的原因：
- 缺乏进行变革原因的认知
- 工作职责有变动
- 组织过去变革的表现
- 缺乏经理的支持和承诺
- 害怕失业
知道造成阻力的根源后，变革管理团队将更有信心，为平时由高层领导向组织传达变革需求，找出让众人信服的变革理由。这活动解决常发生的阻力 （缺乏对变革的认知），预防碰到项目常有的阻力。您可以使用额外的基准测试结果以及您自己在组织变革中的经验，列出可能的根本原因，并通过活动来解决和缓解。
Prosci ADKAR ® 模型和附带的评估表能帮助你辨别员工的变革阻碍点，直捣问题核心。ADKAR 是功能强大的诊断工具，变革管理团队、经理和一线主管可在进行正式评估或非正式对话中快速应用。
变革阻力的最后一项要点：它是发生在个体的现象。尽管研究和分析结果广泛地辨识出抵抗的根本原因。但重要的是，须从一个人的个人层面来解决。找出抵制根源的最佳方法是通过员工与其上司之间的私人交谈，获得管理阻力的最后提示。
5. 让「合适的」阻力管理主管参与
组织中「合适的」阻力管理者是高层领导者、中层管理者和一线主管。变革管理团队、项目团队成员、人力资源或组织发展专家不会是适当的人选。因为最终，采取行动来管理阻力的是组织中的领导者。
高层领导者
在高层，高层领导者可以藉由提出令人信服的变革需求和展现对变革的承诺来减轻阻力。员工会根据高层领导的举动和说的话，评断变革是否重要。如果高层领导者的态度是不投入或摇摆不定的，员工会认为变革不重要，并拒绝变革。
经理和直接主管
经理和直接主管是另一个管理阻力的关键群体，因为他们最接近采用变革的一线员工。若他们对变革持中立或抗拒态度，他们的直接员工很可能会效仿。但是，如果他们公开支持并倡导特定变革，这些行为同样也会在员工身上体现出来。基准数据显示，变革期间经理和直接主管的五个关键角色，其中两个与管理变革阻力有关：展示对变革的支持、识别并管理阻力。请记住，您必须先要求管理人员解决阻力，再要求他们管理阻力。
变革管理团队或资源可以在理解和解决阻力方面做很多跑腿工作，实际阻力管理还是由高层领导、经理和直接主管来做。透过变革管理资源找出阻力来自何处、根本原因、管理阻力的潜在策略和工具。藉由上述相关数据资料，辅助选出「合适的」阻力管理者。但「合适的」阻力管理者必须采取行动解决并让员工继续进行变革。
