错误定位变革韧性
在过去几周与高阶主管和变革领导者进行对话之后，得知许多组织在看到人员成功地从过去办公方式过渡到在家工作模式后，开始期望员工未来能用『韧性』 (resilient) 应对变革。背后的隐忧是，韧性的背后可能让高阶主管在没有明确变革计划下，认为拥有采用组织变革的许可。若认为 COVID-19 的出现，让组织达到更成熟的变革韧性层次，这种假设可能会让组织处于风险中。
成功采用 “在家办公” 模式，但还没达到变革韧性的 3 个理由
接下来让我们拆解开来探讨，人员因全球大流行疾病而采用新工作方式和拥抱并采用包含整体组织变革倡议的变革计划之间的区别。
1.认知是明显且紧迫的
当您宣布与组织项目或变革的相关公告时，领导该计划的执行发起人的首要责任是提高人员对于变革需求的认知 (Awareness)。发起人应针对受变革影响的群体回答 “为什么变革?” “为什么现在变革?” 和 “不变革的风险是什么？”
我们从外部 『发起者』― 世界各地领袖以及卫生保健专业人士那里，意识到了由大流行疾病引起的变革需求。高阶主管不会花时间很仔细地在 COVID-19 期间就远距工作的必要性向人员沟通。因为变革需求与外部紧急情况直接相关，这么做的原因是明显的。
2.渴望属于内在动机
个人变革之旅的第二步骤是渴望。员工会在这个阶段实际地参与变革并学习; 或相反地，出现抵抗或象征性地参与 (我们称该行为 MVE: minimum viable engagement)。让其他人看到有出席讨论会议，但其中其实是存在问题的。表面看起来有参与但后续不会驱动变革和获得预期结果。渴望变革源自于个人对变革的理解 “对我有什么影响 WIIFM ”。在当今的COVID-19 世界中，渴望在家工作与个人或组织变革理论无关。在众多变革管理相关的书中，也找不到员工容易地采纳远距工作的原因。
要理解背后原因，我们要先退回到最基础：马斯洛的需求层次。从根本上说，追求个人健康和安全方面的渴望来自于个人，而不是上司解释工作角色或流程变革时产生的。将快速、“feet first” 的采用方式与我们在个人准备采用其他新流程、工具、报告结构、薪酬模型等方面所经历的在家工作做关联是完全错误的。
3.员工的工作方式并没有改变
对于大多数人来说，远距工作与过去在办公室环境一样，与相同团队成员一起工作，职责也相同不变。结合自外部的认知和渴望，远距工作方式得以迅速被采用。对许多人来说，远距工作模式分散大家工作的注意力，同时远离外界纷乱的世界。当人员被问到如何应对新工作型态，员工通常回答：“现实就是这样。” 可说是没有应用到变革的韧性。
高阶主管可能有正当理由认为他们的组织不需要采用结构化的方法来导入变革。与员工在 COVID-19 大流行期间适应在家工作方式相关的成功并不是其中之一。从成千上万的讨论和二十年的研究，我们知道从执行发起人那里获得足够的时间和注意力来支持变革计划是变革管理从业者面临的最大挑战。
衡量实际的变革韧性
您是如何测试韧性到哪？韧性是随着时间的推移，通过个人成功地完成变革过程而建立的。要了解将受到变革影响群体的潜在韧性的多寡，我们必须查看过去受变革影响的群体，并考虑他们实际在工作方面有哪些改变。大流行疾病而在家工作的变革中，大多数人唯一改变的工作方面是他们的工作地点，而这个地点是他们所熟悉的。工作方面有10个独特面向要考虑 -从地理位置、过程、工具到报告结构。
为了有明确的量表来评估下一个变革会如何被人员采纳，了解哪些工作方面会发生变化至关重要。您还须了解受变革影响的团队过去是如何采纳变革的，尤其是那些影响了相似工作方面的变革。过往纪录是未来在采用变革的重要指标。
换句话说，您不应该只依赖最近一次的成功变革，除非您理解微观尺度上推动、实施变革有哪些成功因子。
最后要注意的是，最近的研究报告皆表明，在家工作方式下的疲劳程度有所提高。一开始感到很新颖的事务可能会逐渐变成负担，因临时的办公室会占用更多的家庭空间，或者平时看电视坐着的椅子变成在工作上使用。要了解员工如何应对在家工作的方式，主管应该在危机期间定期检查人员的状态。
教育您的变革执行发起人
现在令人担心的是，这种大众吹捧的新颖、高度弹性的管理人员技术，可能出现人员总是会自我实现的错觉，导致他们认为不需像以往花费时间积极且明显地支持变革计划。随着高阶主管们继续实施因为组织生存和发展的必要变革时，这将会是组织很大的考验。作为一名变革管理从业者，您可以通过培训高阶主管人员有关变革韧性的本质以及如何透过有效的变革管理逐步发展出变革韧性，来避免出现类似问题。
