降低变革饱和度的6种策略
组织进行的变革的数量和步伐持续增长，没有丝毫放缓的迹象。参与 Prosci 最新变革管理最佳实践研究的参与者估计到2020年，变革将增加86％，对比之前的研究数据增加了14％。在这么多变革进行的情况下，一些组织正接近变革饱和点并感受到其负面效应。接下来谈的是变革领导者和组织可以做的事情来降低变革饱和度。
|在有限的变革能力下实施变革
当您实施的变革数量超过组织中个人有效采用和使用这些变革的能力时 (例如. 新系统)，就会发生变革饱和。在Prosci 最新的变革管理最佳实践 报告中，变革饱和越来越普遍，数据显示影响了73％的受访者。他们称其组织接近，达到或超过了这个饱和点。
变革饱和可能会给项目成功带来风险，可能导致员工沮丧并且经常感受到变革疲劳，范围可以从对管理缺乏扩展弹性到对工作的不满。在组织中发起许多变革计划的高管经常认为，他们无法控制变革的饱和度，因为他们无法控制全球瞬息万变的步伐。他们经常说员工只要简单地学会应付不断增加的变革。但是高管其实是可以并且应该设法降低变革饱和的负面效应。
| 解决问题的行动计划
以下是在项目实施之前、之中及之后降低变革饱和的六项建议：
1. 为组织中当前正在进行或计划中的所有重大变革项目制作维护清单
先区分出非自主和自主项目。非自主变革通常是回应组织外部环境的变革，例如外部竞争威胁或因应新法规要求。
自主性变革通常来自内部计划，例如开发新产品和服务，引入新技术或持续改善计划。
2. 管理组织实施的变革量
评估每项新提议的变革计划是否能够实现企业策略是重要的行动，用评估结果移除那些与企业策略方向不同或 “pet (抛弃式) ”的项目。接下来，推迟或剔除因为有限时间而无法有效支持的变革项目，这将帮助你了解应该更专注在哪一些优先项目组合上
管理变革饱和度，同时还需要与高领导层的每个成员确认他们都认可并愿意致力于变革计划成功落实。认清当前组织的变革能力非常关键，永远记得预留空间给还未计划或是非自主性的变革项目以备不时之需。
3. 对高优先级或高风险的变革计划使用结构化的方法
这种结构化的方法应包括人员风险评估，以确定您需要的变革管理资源数量，及为实现预期结果所需要付出的努力。确保提供专门给变革管理的资源和资金。不要指望人们在 “工作之余随手做‘’ 之下进行变革管理。
4. 成为组织变革的重要发起人
积极有效参与变革的发起人仍然是变革管理计划成功最重要的因素。自1998年以来，Prosci 的研究都揭示这一个事实。
图2. 降低变革饱和度的6种策略-变革贡献者来源研究报告
成功建立信心，可以帮助提高组织变革的能力。以身作则成为ABC’s发起人，并期望您下属在直接报告也能做到这些：
- 在整个项目中积极有效参与（Actively and visibly）
- 与同事和主管建立发起联盟（Build a coalition）
- 直接与员工沟通（Communicate directly）
5. 随着时间的推移实现、衡量和保持项目收益
与其定义项目的完成日期，不如把完成日期定义为’’实现预期收益的日期’’。每个变革倡议的整合项目与变革管理计划均应包含一个巩固强化阶段。确保项目收益实现后可以有效地从项目团队转移到组织的运营部门以继续获得收益。
结构化订立针对收益的实现与维持，奖励执行团队的绩效条件也会比只奖励倡议变革的高层领导来的有效的多。
6.不断预警变革饱和的迹象
定期与受变革影响的人员会面可帮助您了解他们承受的变革饱和程度，以及所引起的疲劳，这些调整会影响整个组织的各种角色：
- 受变革影响员工的主管 – 根据Prosci ADKAR模型提出问题（认知、渴望、知识、能力和巩固），评估他们是否有效领导团队进行变革的能力。
- 一线员工 – 定期与这些受变革直接影响的员工进行互动，并使用ADKAR模型评估他们对变革的接受和采用状况。
- 发起人和项目经理 – 寻找他们正从其他变革项目协同找出并行影响的证据，例如时程冲突和资源限制。
除了与员工群体直接合作之外，监控客户满意度数据还可以看出当前变革的负面影响。从敬业度评分、缺勤率和离职率等组织健康指标洞察员工变革疲劳迹象。在未来规划变革计划时，你能在发生这些负面效应前预防他们发生。
| 变革饱和度是真实存在的
当项目团队专注于淹没其业务部门的许多项目计划时，他们其实冒着忽略变革对组织和员工影响的风险。牢记这六个策略可以帮助您创建清晰的行动计划，以有效地降低变革饱和度，并与变革管理团队朝相同目标前进。
