全球大流行 （pandemic）让我们几乎没有选择地瞬间转向远距工作。随着组织计划重返工作场所，领导者需要提出几个关键性问题。领导者决策面临的关键，是否有足够的勇气和探索全球大流行带来可能性的意愿。如果我们有，我们可以真心接纳全球大流行期间的教训，并成功重新构想未来工作场所的样貌。 

促进重返工作岗位的启发性问题 

“每个答案都有其有效期限。但好的问题可以反复使用。” 我和我同事最近经常这么说，因为它说明了现实情况，各地的情况都不同，而且总是在变化，政策也因此在一段时间内有变化。但是，如果我们知道如何问正确问题（并反复去问），那在计划重返工作场所，我们会更容易取得成功。 

几乎就在全球大流行开始的时候，Prosci 就着手研究重返工作场所和重新构想人力的议题。我们的工作还包括，与来自不同行业和组织的策略变革领导者联系，探索未来的发展趋势。我们从这些丰富的经验总结出，要在短时间实现可用的工作场所，组织领导者必须要能够回答的三类启发性问题。 

 

1. 反思性问题

我们从自己身上和我们组织中学到了什么，可有助于我们在全球大流行后的未来取得更大的成功？ 

全球大流行带来痛苦和苦难，但也带来了很多必要的学习。反思我们学到的东西有助于识别我们需要开发的技能和能力，在重新构想未来工作场所时可以加以思考。 

 

我们 “分开 ” 工作时最想念的是什么，当我们可以再次 “在一起 ” 工作时，我们迫不及待地想重新找回什么？ 

反思我们在分开工作时错过的事情，有助于我们真正理解我们共同办公的价值，并在重新设想未来工作时，能够最大限度地去运用我们的时间。对于共同办公的价值，你可能会想到，人际关系、机缘巧合、便利贴、白板笔的味道等等。一旦我们识别出关键错过的事情，我们就可以利用这些信息，评估我们前面的可能性。
 

这一年多来，哪些是我们曾经认为不可能，但却做到的事情？ 

这个问题涉及全球大流行开始时我们所有人一夜之间分开表现出的坚韧和韧性。无论是个人还是作为组织，我们做了很多我们从未想象过的事情，不断在全新的限制中摸索。例如开始杂货配送、Zoom 会议、甚至是在线婚礼。在让这么多想象力被实现后，全球大流行变得可以被容忍，同时也试验出哪些可行，并以新的方式应用它。 

 

Prosci Virtual, Instructor-Led Change Management Certification Program 

 

 

2. 对象、什么、时机、以及地点的问题

我们是否有考虑谁必须返回工作场所，或哪些工作在共同工作空间进行最为有效？

当我们决定要回到共同工作空间办公时，需要特别思考这个问题。限制已移除以及现在要抱着甚么心态。谁会回到工作场所是一种制式、老派的思考模式—抱着试图回到之前工作场所的心态。通过识别最有效在共同工作空间办公的工作重新定位这个问题。这充分利用了这些新的可能性和新的功能，真正放大了当我们有机会围坐在桌子旁或站在活动挂图或白板前时最重要的事情。这也为在家工作的人们，开始重视灵活性和创造空间感。

 

办公室的用途？它原本是为了实现什么？ 

企业家兼作家赛斯 · 戈丁（Seth Godin）谈到，通过了解事物的用途 来帮助我们看到我们所希望创造的价值。他举了准备午餐的例子，取决于你为谁做这件事，以及这么做的原因—可能是要好的朋友、你的老板，或者你不喜欢但非常有影响力的人—你的选择会有所不同。同样的，当我们在办公室，聚在共同工作空间办公的真正目的是什么（工作场所的真正用途），这让我们看到办公室是否有增加价值，或者什么时候我们可以真正提升其价值。办公室有什么用途？“我们必须去那里工作” 曾经是大家不会怀疑会有的答案。但时空已不同以往。
 

何时和何处让 “地点 ”变得如此重要？ 

我们在进行重返工作场所的咨询工作中，一所大学试图在管理分流时，决定哪些班级要到校，哪些采远距教学。他们考虑每个课程并提出问题。“地点” 对这个班级重要吗？需要在物理空间教授这门课吗？解剖实验室课程的授课地点非常重要，但对于18世纪法国文学讲课而言，重要性就小得多。
 

我们哪些工作更像是解剖实验室，“地点”变得重要？哪些更像是18世纪法国文学讲课，授课 “地点” 并没那么重要？ 

更进一步，我们必须将工作性质区分协作和建设性、素材和环境的重要性，以及人们是如何完成他们工作。像是摄影，它是协作工作，你必须在相机和主体旁。但图像编辑是一项可以在任何地方完成的建设性工作。特定类型的工作最好一起进行，其他分开进行也能有同样产能。在重新构想工作场所时，了解工作的性质有助于我们 “提前” 做出决定。 

 

 

3. 战略勇气问题

当我们开始讨论共同工作空间时，组织在哪些方面需要具有战略意义？ 

这是我们做共同工作空间决策的本质。有意识地询问 “地点” 对每个角色是否重要以及在多大程度上重要，可以让我们自由地发挥我们想要如何使用空间的创造力。它将为人们想要的灵活性和选择提供空间。这使我们珍惜在一起的宝贵时间。具有战略意义意味着创造性地设计最符合员工利益和组织未来发展的方案，考虑到我们新发现的能力。战略回归的反面是迅速回到过去的状态。 

 

返回共同工作空间后，我们将如何充分利用它？  

当我们有机会返回到办公室时，我们是直接冲回去，还是更有战略的思考地点、原因、以及共享空间可以创造的价值？在不同地区拥有办公室，可能需要采混合会议，一些人在公司一些采在线，至少短时间内是这样。我们如何变聪明和拥抱它？ 

 

 

组织结构中的什么层级做出关于工作地点的决定，即 “上班地点 ” ？ 

这个问题有着各种答案。某些情况，是无需做决定的。外科医生或其他 “必要” 工作自动被视为进公司上班的工作 ; 员工所处的地理位置没有特定工作场则被视为不用进公司，除了需要访问总部的时候。如何拿捏需要组织某个层级从这些需求做出抉择。选项范围从个人决策到企业决策或介于两者之间（即团队决策、部门决策或部门/职能决策）。

 

我们对内部和外部工作的标准方法是什么？ 

这个问题的答案涉及到犹如光谱般范围。一端是所有要进公司的工作，另一端是所有不用进公司的工作。常见的主要的混合方法是 “按时程混合”，员工在固定日期/时间进公司，“混合定制” 是员工自己决定何时进公司。进公司时间可以从每周两三天到每季度一次不等。选择方案后，组织在规划混合工作场所时仍有许多问题需要回答和考虑。
 

组织的哪些方面需要永久改变，以适应那些持续不用进公司的工作？ 

我们冒着忘记自全球大流行开始宝贵经验教训的风险。我们必须有意识地阻止我们在过去一年半中增长的能力和流失的信任。如果我们急着跑回到原来的位置和以前的状态，我们会失去进步和学习的机会。领导者会因为我们有能力在任何地方工作，勇敢地变的灵活吗？ 

 

我们如何才能避免直觉性恢复原状？ 

要回答这个重要问题，我们需要审视变革所追求的成果。例如，当组织计划召开一次大型面对面会议时，他们考虑到想要从中获得什么，意识到在线会议可以更好的协作，能从不同小组中捕捉到更多讯息。他们也因此取得更好的结果，因为他们有勇气提出这个问题并诚实的回答了自己心中的问题。如果组织在看待内部部署、外部部署和混合员工的分布时不具备这种心态，他们就有可能无法成功实现变革，因为他们没有接受员工所做的事情 

 

拥抱未来的工作场所 

我们无法回到原来的样子。只有当我们有足够勇气去探索具创造的混合式解决方案，并看到灵活定义 “地点” 的价值时，才能重新想象可能发生的事情。当领导者深思熟虑地提出和回答这些有启发性的问题时，我们可以更好地将我们重新构想的工作场所与员工想要的体验以及我们组织可以创造的最高效的环境保持一致。我们必须有意识地运用我们在这次全球大流行中学到的东西—坚韧、独创性和信任—以及我们所有人从中成长的结果。

 

 

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Tim Creasey

Tim Creasey is Prosci’s Chief Innovation Officer and a globally recognized leader in change management. His work forms the foundation of the largest body of knowledge in the world on managing the people side of change to deliver organizational results.

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