仅有 26% 的转型项目能够实现绩效提升并维持成果。对于正在敲定 2026 年预算的企业领导者而言，问题不在于是否会发生转型，而在于组织能否有效执行转型。市场环境不容许失败 —— 企业正同时推进多个高风险转型项目，而 53% 的员工表示，频繁的变革让他们不堪重负。能够取得成功的管理者，并非那些最能精准预测未来的人，而是那些无论面临何种变化，都能打造快速适应能力的人。

我们采访了 Prosci 的高管团队，涵盖财务、运营、人力及区域领导力等领域，旨在了解他们如何指导企业客户应对这一挑战。他们的集体洞见提炼出五大战略决策，这些决策是区分转型成功与预算浪费的关键。

1.将变革能力投资视为基础设施投入，而非项目成本

大多数组织将变革管理视为可变项目成本，但在 2026 年战略优先级可能中途调整的不确定环境下，这种方式难以奏效。

Prosci 研究揭示了这一决策的财务影响：变革管理实践卓越的组织，项目目标达成率高达 88%，而变革管理实践薄弱的组织仅为 13%。这一差距背后蕴藏着巨大的价值差异。

变革管理有效性与目标达成率的相关性

“无论企业做出何种战略投注，最终都需要人通过改变来实现目标，”Prosci 北美区总裁罗莫纳・布朗（Romona Brown）解释道，“这是核心不变的要素。只有实现了变革采纳，才能真正获得投资回报（ROI）。”

Prosci 首席运营官米歇尔・哈格蒂（Michelle Haggerty）直击问题核心，提出管理者应重新定位这项投资：“关键不在于我们能否承担，而在于我们无法承担不投入的后果。如今，转型每天都在发生，有意识地搭建项目管理与变革管理部门之间的协作关系至关重要。”

构建基础变革能力能带来可衡量的财务收益。一旦成型，它能降低单个项目的投入成本，同时加快价值实现速度。组织无需在每次转型时从零开始，而是可以借助已有的组织 “肌肉记忆” 推进变革。

2.应对双重转型现实的规划

转型挑战已发生根本性变化。如今，组织既要面对人工智能驱动的持续变革，也要推进独立的战略项目。单一的资源配置与规划方式无法同时有效应对这两种情况。

“两者必须兼顾，”Prosci 首席人力官劳拉・麦甘（Laura McGann）表示，“既要推进持续不断的转型，也要明确界定必须打赢的关键项目。它们虽完全相互重叠，但需要采取不同的应对方式。”

哈格蒂进一步强调了这种区分的重要性：“转型不止关乎结构与流程 —— 这是关键组成部分，但更关乎行为与心态。最优秀的领导者会聚焦变革中的‘人’，而转型的落地最终要通过人的接纳与践行来实现。”

日常运营中的变革需要员工具备适应能力 —— 人工智能正在重塑日常工作，法规不断更新，市场力量持续变动。这些变革与企业资源规划（ERP）实施、组织架构重组等结构化转型项目，需要不同的资源配置与规划策略。对两者采用相同战略的组织，往往在两方面都表现不佳。

3.预算规划阶段就考量人员影响

顺序至关重要。在项目规划阶段（而非技术选型之后）评估人员影响的组织，能够制定更贴合实际的时间表，避免后期预算超支。

Prosci 关于变革管理成熟度的研究显示，介入时机对结果有显著影响：从项目初期就融入变革管理实践的组织，目标达成率远高于将其视为事后补充的组织。

变革管理介入时机与项目目标达成率的相关性

“在成熟度高的组织中，我们发现他们在规划项目初期就会考量人员层面的影响，”Prosci 全球增长执行副总裁兰迪・埃雷拉（Randy Herrera）指出，“我们的研究也表明，变革管理成熟度高的组织，其项目成功率更高。”

当被问及成功的管理者在规划方式上有何不同时，哈格蒂直言：“他们会超越里程碑，聚焦成果与变革采纳。我发现很多领导者的困境在于，低估了变革采纳过程中的人力因素。”

早期的变革采纳规划能避免后期预算超支与进度延误，其商业价值显而易见。

4.培养领导者成为变革能力的倍增器

领导力要求已超越传统项目管理范畴。如今的领导者需要在应对持续市场变化的同时，推进转型举措。

Prosci 研究证实了领导力参与的倍增效应：拥有积极的高管支持且领导力可见度高的组织，变革项目成功率达 73%，而缺乏此类支持的组织仅为 29%。

发起人有效性与目标达成率的相关性

麦甘强调了这一转变：“作为领导者，你需要为团队成员管理持续不断的转型与变革。领导者必须明白，这两种状态在未来将长期共存。”

当被问及转型过程中最重要的领导力能力时，哈格蒂指出了三个关键要素：“在整个转型过程中保持积极且可见的发起支持；建立协作联盟 —— 确保你所期望的回报是团队协作的结果，而非个人孤立完成；以及沟通 —— 明确变革的原因、当下推进的必要性、不行动的后果，并在不同阶段和里程碑持续重复这些核心信息。”

具备变革能力的领导者会成为倍增器，能够同时推动多个项目的变革采纳。这种方式无需按比例增加资源，就能实现变革能力的规模化。

5.实时衡量变革采纳情况，而非仅在项目结束时评估

首席财务官（CFO）们越来越关注转型投资回报率，但许多人缺乏将变革采纳水平与业务成果关联起来的数据和指标。

“获得整个组织的认同至关重要，”Prosci 首席财务官谢莉・皮诺（Shelley Pino）解释道，“如果人们不相信变革的价值，你就需要不断争夺资源和资金，这并非投入资金的理想方式。”

实时追踪变革采纳情况，能在问题恶化前及时调整方向。组织可以及早发现阻力，中途优化策略，并通过展示阶段性价值来维持高管支持与资源投入。

哈格蒂从运营角度补充了关键观点：“如今，人们对实时衡量变革采纳的数据和指标抱有很高期望，而不仅仅是在项目结束时评估。这是转型成功的关键要素 —— 在整个生命周期中持续关注变革采纳指标和投资回报率指标，而不是寄希望于最终能达成目标。”

在转型全周期中迭代衡量变革采纳情况的组织，能够更好地保护投资，并更快地捕获价值。

让变革能力成为竞争优势

2026 年蓬勃发展的组织，将是那些在 2025 年规划周期中就投资于变革能力的组织。它们明白一个核心真理：构建变革能力并非为了更有效地管理单个项目，而是为了打造组织韧性，将不确定性转化为竞争优势。

正如哈格蒂所言：“你需要为不可预测的事情预留空间，因为我们确切知道它一定会发生 —— 只是不知道何时、以何种形式出现。”

2026 年规划窗口即将关闭。现在就投资变革能力的管理者，将凭借优势引领市场，而竞争对手则会在仓促中疲于应对。Prosci 经过验证的方法论与企业解决方案，能帮助组织将变革中的 “人” 这一要素转化为战略资产。

以上洞见源自 2025 年 9 月与以下人士的访谈：兰迪・埃雷拉（全球增长执行副总裁）、劳拉・麦甘（首席人力官）、谢莉・皮诺（首席财务官）、罗莫纳・布朗（北美区总裁）及米歇尔・哈格蒂（首席运营官）。