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ADKAR®Model是一个简单而强大的变革模型,可帮助推动成功的变革,是变革管理中最广泛需求和追求的模式之一。

ADKAR是一个首字母缩写,代表:

  • Awareness – 认知
  • Desire – 渴望
  • Knowledge – 知识
  • Ability – 能力
  • Reinforcement – 巩固®

在帮助理解个人如何体验在变革时期受到影响的同时,ADKAR模型还有一些其他的应用。

变革的意义

变革很难理解,也很复杂。但是,变革管理领域的许多人已经提供了将变革分解为若干阶段的技术。在20世纪初,人类学家阿诺德·范根内普(Arnold Van Gennep)在研究世界各地的团体以及他们文化的通道之礼时,首先将变革分为三个不同阶段,发表在他的1909年的“通道之礼”(The Rites of Passage)。 库尔特·勒温(Kurt Lewin)(解决社会冲突,1948)和威廉·布里奇斯(William Bridges)(转变,1980)都提出了三个不同阶段的变革的观点,重点关注个人面临离开现状的困难。

Prosci 通过定义当前状态,过渡状态和未来状态,以及每个状态的含义来使用这个框架。通过将变革分解成今天的做事方式(当前状态),将来的做事方式(未来状态)以及如何从当前状态转移到未来状态(过渡状态),变革可以更有效地用每个变革状态的具体策略进行管理。

Prosci的ADKAR模型采取了下一步。它作为一个上下文(当前,过渡,未来)超越了变革的状态,并且提供了关于一个人如何独自通过变革过程的更多的定义。为了摆脱当前的状态,个人需要认知到变革的必要性和有参与并支持变革的渴望。成功地通过过渡状态需要知道如何变革的知识以及实现所需技能和行为的能力。在未来的状态下,他们需要能力和巩固来维持变革成果。

一旦接触到ADKAR模型,就很容易将您周围的变革分解为五个基石,然后更详细地检查每个基石。 ADKAR在个人层面上提供了更多的细节,让您了解这个层面的变革。

指导变革管理计划

在Prosci的组织变革管理方法论中,Prosci三阶段过程,ADKAR指导变革管理计划。变革管理计划与项目计划一起使用,以管理和影响项目人的层面。基于Prosci的研究,有五个关键计划必须成为有效的变革管理方法的一部分:

  • 沟通计划
  • 发起人路线图
  • 辅导计划
  • 培训计划
  • 阻力管理计划

这五个计划概述了我们从变革管理专业人员的角度所做的工作。你可以在这里对这五个计划了解更多。

ADKAR是以结果为导向的模型,描述了一个人为成功变革所必须达到的里程碑。这些里程碑是变革管理专业人员在制定变革管理计划时所要达到的目标。例如,考虑这三个变革管理计划如何与ADKAR相关联:

  • 沟通建立了对变革必要性的认知,并提供巩固措施来维持变革成果
  • 高管的发起有助于认知到变革的必要性,并建立参与变革的渴望
  • 培训提供个人了解如何变革的知识和实施所需技能和行为的能力

变革管理的工具是在应用结构化组织变管革理过程时制定的定制计划。变革管理的目标是日常工作受到变革影响的每个员工成功的个人转变。任何变革管理活动应该有一个影响个人转变的目标,ADKAR提供有用的目标。

衡量进展

您如何衡量变革管理方法的有效性?您当然可以衡量变革管理活动,例如:

  • 你有多少次沟通
  • 高层领导多少次分享了为什么正在发生这样的变革
  • 有多少百分比的员工与管理人员就这一变革进行了小组会议
  • 有多少员工受过培训

但是简单的衡量活动并不能告诉你变革管理活动是否达到了预期的效果。

这是ADKAR可以作为测量工具发挥作用的地方。由于ADKAR描述了成功变革所需的要素,因此它可以成为衡量变革管理活动的有力测量手段。例如,在努力集中于分享变革的必要性以及个人和组织的原因来支持变革的重要沟通之后,您可以进行评估,以评估接受沟通的人的认知和渴望的水平。这种评估表明员工接受变革管理活动的效果如何。

在变革的整个生命周期中,周期性的,您可以使用ADKAR来衡量员工进行个人转换的程度如何。

诊断差距

由于ADKAR描述了变革成功的重要基石,所以ADKAR也可以用来理解变革没有发生的原因。变革失败是由于缺乏对变革必要性的认知吗?个人是不是因为没有参与的渴望而不接受变革?是缺乏知识、能力还是没有巩固措施阻止了变革进程?

您可以使用ADKAR评估来确定受到变革影响的每个人的障碍点。评估ADKAR的一个简单的方法是让一个人从一到五的标度上对他们的认知,渴望,知识,能力和巩固水平进行排序,例如“在一到五的标度上,我对变革发生的原因了解多少?”

一旦你了解了ADKAR的障碍点,或者一个人无法改变的根本原​​因,你就可以制定正确的纠正措施来帮助这个人。

制定纠正措施

没有了解变革失败的根本原因就尝试制定纠正措施是一个问题。首先,如果您不明白为什么变革没有成功,那么很难选择正确的纠正措施。其次,如果您选择的纠正措施并不集中在正确的ADKAR构建模块上,可能会让员工气馁。

例如,如果员工由于缺少巩固措施而没有做出改变(比如,他们认为继续采用新的工作方式没有好处),而变革管理团队提供更多的培训(知识干预),员工将变得气馁。如果员工担心自己是否具备成功的技能(知识是障碍点),但是团队专注在更多地交流变革的必要性(认知策略),员工会感到沮丧,更加抗拒。

由于ADKAR描述了变革管理的目标,因此如果变革没有进展,ADKAR也可以帮助我们选择正确的操作。一旦我们了解了哪些ADKAR要素缺失,ADKAR就如何帮助个人在变革过程中向前迈进提供指导。我们所采取的行动可以是:帮助人们了解变革的原因,建立变革的个人渴望,学习如何改变和展示所需的新的行为,并建立巩固机制以帮助人们继续实施变革。

使领导者能够通过变革执教

ADKAR的应用超出了变革管理资源或团队的工作范围。基准研究告诉我们,员工的经理或主管是变革过程的重要组成部分。员工向他们的直属上司寻求与变革有关的方向和信息。此外,经理和主管是变革信息的首选发送者。直接报告的关联意味着他们对员工关于变革的决定有相当大的影响力。然而,许多优秀的管理人员和主管在领导员工通过变革方面遇到困难。领导变革在许多方面是一种新的和独特的能力,这些领导者没有机会发展这方面的能力。

组织可以向它们的管理者提供的最有效的工具之一是了解员工如何体验变革的过程,以及如何在变革过程中识别自己员工的差距。一名经理的一名员工可能在认知方面有障碍点,而另一名员工可能在知识方面有障碍。为领导者提供ADKAR模型作为一个框架,使他们能够确定他们的员工在变革过程中的位置以及他们的障碍点在哪里。这样,管理者可以根据他们独特的变革过程和障碍点来指导每个员工。 给管理者讲授Prosci的ADKAR模型,帮助他们弥合作为一名伟大的领导者和伟大的变革领导者之间的差距。

为变革创造共同语言

对整个组织的人教学ADKAR,作为变革的共同语言,可以:

  • 打开沟通的渠道
  • 为变革管理创建统一的方法
  • 培养适应变革的人的组织

ADKAR为讨论变革提供了一个有用的框架。领导者可以使用ADKAR以有效的方式指导对话,而不是在没有指导的情况下与经常变化的情感现实作斗争。同样,员工可以使用该模型来安全地确定为什么他们可能正在与特定的变化作斗争。用一种通用的语言讨论变革,使得这些困难的谈话变得更有成效,更注重结果。

使用ADKAR还可以创建统一的方法来处理变革中人的层面。高层领导,项目经理,变革经理,领导者和员工都可以在共同的框架和期望中接受变革,从中受益。熟悉ADKAR模型的高层领导开始提出“我们如何建立此战略计划所需求的认知”等问题,并让他们的人员负责考虑ADKAR模型个人的里程碑。有了这个简单的框架,为一致性,效率和标准期望带来好处。

最后,在整个组织中为员工提供ADKAR模型,使他们能够随时主动地接受变革。已经内化ADKAR模型的员工可以使用该模型来查明他们自己的阻力来源,并询问他们需要什么才能成功地变革。员工可以利用ADKAR作为一个框架,主动理解,处理和完成变革,而不是陷入自己的阻力之中。