无论变革的原因是什么，对裁员和大量裁撤（RIF） 进行有效的变革管理都是必不可少的。以下是 ADKAR 模型的帮助。

无论您的组织是在合并后进行重组、裁员以适应市场需求，还是出于其他原因裁员，裁员变革管理的主要重点都应始终放在留在组织中的人员身上。这似乎往往有悖常理。

为什么裁员的变革管理很困难

裁员从来都不是一件容易的事，其影响会波及整个组织。一些组织为离职员工提供遣散费、求职资源和其他资源，以帮助人们向前迈进。但其他人没有或不能提供相同级别的支持，这使得裁员的变革管理对组织来说更加困难。

尽管 Prosci 的研究为实施裁员和 RIF 的变革管理提供了见解和有效方法，但组织遵循的流程始终高度依赖于适用的雇佣法。

为了理解这种变革的复杂性，让我们看看所涉及的不同利益相关者群体。

裁员变革管理中受影响的利益相关者

裁员、重组或RIF影响了两个主要利益相关者群体：离职人员和留下人员。

利益相关者群体 1 – 离开的人

对于这个利益相关者群体来说，变革管理尤其具有挑战性，因为您对他们的变革之旅几乎没有控制权或影响力。就 ADKAR 模型而言，几乎不可能为变革建立 Desire。即使雇主提供遣散费、工作再培训或其他帮助，对于失业的人通常也没有“这对我有什么好处？（WIIFM）这个概念。

人力资源 （HR） 专业人员还必须以符合严格法律要求的方式管理裁员和解雇——这可能看起来很突然。员工通常会在没有警告的情况下被召集参加会议，被告知离职和条款，并被护送出大楼。在大多数情况下，人力资源专业人员无法回答所有员工的问题。他们只能专注于富有同情心、清晰沟通并在组织的约束范围内工作。

这些利益相关者的变革管理是有限的，需要与人力资源代表合作。他们合作得出成功的定义，制定沟通计划，克服预期的阻力，并确认对离职员工问题的适当回答。

利益攸关方群体 2 – 留下来的人

改善裁员的变革管理主要是为了支持留在组织中的人。该组由较小的利益相关者群体组成，例如受变革影响的一线员工、经理、承包商和客户。

这些人正在经历 ADKAR 之旅，您可以更好地控制，而不是退出业务的人。裁员变革管理的这一部分侧重于规划重新安置裁员完成后留下来的利益相关者群体。

支持所有相关利益攸关方至关重要。您必须正确地做到这一点，以避免抵制行为、员工和客户的流失以及对组织声誉和文化的损害。

正确管理裁员的变革

从流程的角度来看，管理裁员或裁员的变革遵循与其他类型的组织变革类似的方法。遵循 Prosci 方法论和 3 阶段流程等结构化方法，对于确保您解决所有标准活动以实现高成功率大有帮助。例如，选择正确的发起人，使用哪些变革管理计划，正确的沟通和时机，预测和减轻阻力等。

然而，在裁员和裁员期间管理变革在重要方面有所不同。

更加关注外部利益相关者

与内部变革不同，这种类型的变革可能会对客户和其他外部利益相关者产生重大影响。如果失去工作的人担任面向客户的角色，沟通计划必须针对这些人。你打算对这个人或外部供应商说些什么，关于他们一直合作的人或团队发生了什么？

对组织声誉的影响

今天，在我们病毒式传播的世界中，公司应该非常小心。在裁员期间，所有的目光都集中在组织上。在这一刻，你如何对待你的员工将被铭记，而不仅仅是短期的。人们从与公司的这些类型的互动中形成持久的意见。

对组织文化的影响

裁员的变革管理是一种文化变革，但它不是大多数人计划的项目或计划。它通常侧重于在组织经历艰难的变革后扭转或减轻负面影响。如果你认为裁员是组织文化结构的撕裂或障碍，那么有效的变革管理有助于修复它。否则，你可能会走在路上，回头想，“我们是怎么走到这一步的？

变革管理不善对裁员的后果

有一些方法可以度过裁员和 RIF 的难关，让离职的人感到有尊严，你也会为他们感到有尊严。相反，裁员的变革管理不善可能会导致变革采用不佳或不完全，或者可能不是您的组织期望或希望的。这就是普罗西所说的“瑞士奶酪”变革状态。

变化状态

在变革管理中，我们总是有原因地变革。裁员的预期好处可能是更有效的报告结构、更好的客户服务或改善财务状况。

像其他变革一样，组织中的人员必须“采用”或接受它才能取得成功。当他们不这样做时，后果会随着时间的推移而累积：

• 首先，你会看到短期后果，比如整体计划的投资回报率降低。
• 然后，您可能会在接下来的一两年内开始建立失败变革的历史记录。
• 然后通常是在3年到5年级左右，人们环顾四周，说：“这不是我们的文化。“我们没想到会这样。”“我们曾经是一家伟大的公司，现在我不知道我们是谁。
• 最终，人们开始思考，“如果公司要这样对待员工，我也应该离开这里。

裁员和RIF变革管理不善的研究

Prosci 研究揭示了裁员后管理不善的重大后果。需要注意的事项包括：

• 恐惧 – 留任员工害怕失去工作。他们不太可能冒险，因为他们害怕犯错。员工也不太可能接受这种变革，因为他们不想被视为接受裁员。
• 生产力损失 – 一种徒劳感在员工中蔓延，因为他们认为自己是下一个被解雇的人。高绩效者因为害怕失去工作而辞职，经常去找竞争对手，离开团队时没有必要的知识和专业知识。
• 旷工 – 员工不参加与变革和日常工作相关的会议、活动或事件。有些人开始使用他们所有的带薪休假。在变革期间，组织可能会看到申请的病假激增。
• 反对变革 – 员工可能会破坏变革或通过破坏变革或传播错误信息进行报复。这让其他人因为支持变革而感到内疚

改善裁员变革管理的 4 个技巧

要解决裁员相关变革期间出现的典型问题，请从 ADKAR 模型的前两个要素开始：认知和渴望。

1. 提供频繁的沟通

Prosci 研究表明，关于变革的近乎持续的沟通可以平息谣言并提高对变革需求的认知。受影响的群体容易对变革进行猜测。来自正确发件人的透明、频繁、适时的沟通将缓解恐惧并减轻负面观点。

2. 解决利益相关者的担忧

当您在流程的早期倾听他们的担忧时，员工和其他利益相关者会更容易接受这种变革。为了建立参与变革的渴望，请尽可能及时、有效和清晰地解决问题。不要淡化负面影响，也不要试图让变革听起来比实际情况更好。

3. 沟通裁员或 RIF 的业务需求

员工组应了解变革的业务需求。尽管裁员会对员工产生负面影响，但澄清这种变化不是多余的，这对于建立认知和渴望很重要。

4. 不要依赖传达个人利益

我们的研究表明，在试图建立认知和渴望时，很难传达个人利益或WIIFM。裁员是必要的原因似乎只会产生组织利益（无论是否属实）。当您的沟通缺乏透明度时，这种复杂性会加剧，导致员工对经理和领导层的不信任，尤其是当他们似乎从变革中受益时。

了解裁员和 RIF 变革管理的复杂性

Prosci ADKAR 模型为组织提供了一条通过具有挑战性的裁员、重组和 RIF 的前进道路。当您使用它来关注留下来的员工和个人时，它是在过渡期间保持组织完整性、士气并最终取得成功的指南。通过坚持 Prosci 方法和 3 阶段流程等结构化方法，组织可以更好地支持所有相关利益相关者，确保更平稳的过渡，并培养透明、尊严和尊重的文化。