ADKAR vs Kotter：您应该选择哪种变革模式？

在推动组织变革时，您是采取自上而下还是自下而上的方法？Kotter 8 步法侧重于领导者的观点，而基于研究的 Prosci ADKAR^® 模型使您能够通过支持高层领导者以及组织一线人员以及介于两者之间的每个人来更有效地推动变革。

通过这种方式，Prosci ADKAR 模型提供了真正独特的东西：一个内部人士的视角，通过在整个过程中引导个人来使变革坚持下去。虽然 Kotter 使组织能够“对人进行变革”，但 ADKAR 模型与战壕中的人们合作，在他们的变革之旅中为他们提供支持。

在考虑 ADKAR 与 Kotter 时，哪种变革管理模型最适合您的组织？让我们解码这些变革管理模型。

了解 Prosci ADKAR 模型

Prosci ADKAR 模型是一个可持续转型的框架，支持个人和组织层面的变革。

它包括 5 个连续元素：

认知– 变革的必要性
渴望 – 参与和支持变革
知识 – 关于如何变革
能力 – 实施变革所需的技能和行为
巩固 – 维持变革

Prosci 的创始人 Jeff Hiatt 在研究了 1994 个组织后于 700 年开发了这个模型。他想了解为什么有些变革成功了，而另一些则没有。他了解到，人类以可预测的方式体验和应对变革，并且在过渡期间为员工和领导者提供支持会带来更好的结果。

ADKAR 模型基于一个简单的事实：组织不会改变，人会改变。

ADKAR 在世界范围内广受欢迎，因为它易于理解和直观。在某些方面，它就像一个路线图，引导您和您的员工穿越变革的领域，从第一次意识到需要新的方向（认知）到使变革坚持下去的最后一步（巩固）。

假设您正在领导一个项目团队实施一项新技术，其中工作流程发生了重大变化。如果人们不采用和使用该技术，变革就会失败，您的组织就会失去投资，更不用说安装该技术所期望的战略成果，例如效率、成本节约和更好的员工满意度。

Prosci ADKAR 模型还促进了从被动观察到积极参与变革的转变。该模型的每个元素都要求人们有意识地选择前进或不前进。变革经理可以帮助人们完成过渡，但当组织使用 ADKAR 时，不能“对他们进行变革”。

更好的是，当您使用像完整的 Prosci 方法这样的组织方法扩展 ADKAR 时，您就能够调整和推动复杂的变革，同时结合以员工为中心和领导层的观点。

想更深入地了解吗？在我们的 Prosci ADKAR 模型电子书包中探索 Prosci ADKAR 模型的元素。

Kotter 8 步法变革模型概述

Kotter 8 步法起源于 John Kotter 1996 年出版的《领导变革》一书，概述了变革的八个连续步骤，如下所示：

通过强调变革的必要性并展示流程的好处来激发最初的积极性，从而灌输紧迫感。
组建来自不同级别、部门、地点和性别的多元化团队（指导联盟），以推动变革以获得组织范围内的支持。
为变革计划设定明确的目标和里程碑，并展示变革将如何改变组织的未来。
建立一支愿意为推动个人层面的变革做出贡献的志愿者军队，同时专注于集体层面的转型工作。
识别并解决文化、结构或资源相关的障碍，例如变革自满情绪和遗留规则，为变革铺平道路。
庆祝早期和有意义的胜利，以保持势头并鼓励更广泛地采用变革。
将变革视为一个持续的过程，强调持续改进的必要性，直到您完全实现自己的愿景。
将新实践嵌入组织文化中，使其成为持久变革的标准操作。

使用 Kotter 8 步变法革模型通过领导者的视角解决变革问题。这些步骤充当变革管理团队要完成的变革管理工作的高级指令。

ADKAR 与 Kotter 的相似之处和不同之处

Prosci ADKAR 模型是称为 Prosci 方法的综合变革管理方法的关键部分。两者都通过战略性的、自下而上的方法将人置于成功变革的中心。

Kotter 的 8 步变革模型很宽泛，细节较少，强调由自上而下的指令驱动的组织变革。

了解这两种变革管理模型将有助于您选择与您的独特组织相一致的方法。

一个有缺陷的比较：ADKAR 不是 Prosci 方法

在我们深入研究这些模型之前，重要的是要注意，刚接触变革管理的人经常将 ADKAR 模型与完整的 Prosci 方法混淆。

确实，ADKAR 是一种个人变革模型，可用于个人、专业、个人和组织变革。但是，全面的 Prosci 方法使您能够有效地扩展 ADKAR 模型以适应组织变革。尽管组织一次更换一个人，但以这种方式实施大规模变革管理是不切实际的。

关键是比较 ADKAR 和 Kotter 可能是一个不准确的比较。尽管 ADKAR 模型可以在没有综合方法的情况下使用，但在实施组织变革时，您应该将完整的 Prosci 方法（包括我们的 ADKAR 模型）与 Kotter 8 步流程进行比较，如下表所示。

ADKAR 与 Kotter
层面	Prosci ADKAR 模型	Prosci 方法	Kotter 8 步法
重点	个人过渡是推动组织变革的基础	在个人和组织层面管理变革的结构化方法	采用自上而下的方法进行组织变革
阶段/步骤	认知渴望知识能力巩固	Prosci ADKAR 模型 Prosci 三阶段流程：第 1 阶段 – 准备方法第 2 阶段 – 管理变革第 3 阶段 – 维持结果 Prosci 变革三角形（PCT）模型	树立紧迫感创建指导联盟制定愿景和战略建立一支志愿军识别和解决与变革相关的障碍产生短期胜利巩固成果并产生更多变化在文化中锚定新方法
主要优势	关注个人变革实用、可操作的步骤以员工为中心	全面且具有战略意义结构化方法以研究为基础包括其他模型、框架、工具和评估	全面且具有战略意义结构化方法强调愿景和联盟
复杂性	被广泛认为易于应用于从简单到复杂的变革	中到高需要培训和资源	需要最高管理层的大力支持实施起来可能更复杂
适应性	适应不同类型和规模的变革	高	最适合大规模变革
阻力处理	主动直接地消除多个阶段的困难障碍	可扩展到任何项目规模	专注于通过策略和愿景沟通来管理阻力

既然您知道了 ADKAR 和 Kotter 之间的主要区别，那么让我们仔细看看。

Kotter 变革模型的局限性

Kotter 8 步变革模型的缺点是忽略了导致员工抵制的变革阻力：

强调需要营造紧迫感，但不提供有关管理变革复杂性的详细指导。
尽管提供了高级路线图，但缺乏明确的愿景和战略
遵循分步过程，其中缺少详细步骤可能会导致混淆或误导
采用自上而下的方法限制员工的参与度，从而导致潜在的挫败感和被剥夺权力的感觉
职位变化是一次性事件，没有考虑到当今商业环境中常见的变革的持续性质
没有解决变革准备问题，并且缺乏对关键组织成熟度模型的分析
不考虑先前变革的影响和提议变革的文化影响
只关注组织变革，忽视员工在变革期间的个人转变和情绪反应

ADKAR 相对于 Kotter 的优势

在比较 ADKAR 与 Kotter 时，Prosci ADKAR 模型通过将适应性与对个体转变的关注相结合而脱颖而出。

这种个人变革模型通过研究支持的方法和应用程序在各种组织环境中实现有效变革而与众不同。让我们探讨一下 ADKAR 相对于 Kotter 的一些优势。

适应性 – Prosci ADKAR 模型适用于各种项目管理方法，包括瀑布、敏捷和混合方法。它的灵活性使其与项目里程碑保持一致，确保各个变革流程与组织目标同步。这使得 Prosci ADKAR 模型成为跨各种变革计划的多功能工具。
实际实施 – ADKAR 模型与组织变革流程（尤其是 Prosci 三阶段流程）配合使用，通过可操作的见解、策略和工具来扩展最复杂的变革。
关注个人变革 – Prosci ADKAR 模型认识到组织变革是个人转型的累积结果。它解决了受变革影响的个人和群体，并创造了一个包容和支持性的环境。
实际有效性 – 通过将项目里程碑映射到 Prosci ADKAR 模型里程碑，组织可以确保个人在整个变革过程中得到充分准备和支持。这种一致性增加了实现预期战略成果和维持长期变革的可能性。
加强发起 – Prosci ADKAR 模型加强了发起人的角色，指导领导者在变革过程中成为更有效的发起人。
研究验证 – Prosci ADKAR 模型的基本原则来自 25 年的广泛研究和实际应用，提供了一个强大的框架，经证明可以推动成功的变革。

在顺序变化中对齐 ADKAR 元素（例如，瀑布）

成功案例：Prospera 采用 ADKAR 实现无缝合并和文化融合

在两家大型信用合作社合并后，Prospera 面临着在不破坏以会员为中心的服务的情况下统一文化和系统的挑战，这些服务决定了其组织的成功。

Prosci 解决方案：

为关键团队成员启动了 Prosci 变革管理认证计划
举办项目加速研讨会，将 Prosci ADKAR 模型集成到正在进行的项目中
召开变革管理发起人简报会，以加强执行领导在变革计划中的作用
获得企业变革管理（ECM）许可证，以全面访问 Prosci 方法、模型和工具

结果：

培养了一种变革准备和持续学习的文化
成立组织变革管理团队和委员会，加强内部协作和支持
成功实施了 200 多个整合项目，显著改善了服务交付和会员体验
员工敬业度提高了 8%，并将变革管理成熟度得分提高了 6%（五分制），表明内部变革能力得到了显著提升

通过战略性地应用 Prosci ADKAR 模型，Prospera 驾驭了合并的复杂性，并为有弹性、为变革做好准备的文化奠定了基础。

在此处阅读详细的案例研究。

实施 ADKAR：技巧和策略

要成功应用 Prosci ADKAR 模型，请专注于清晰有效的沟通计划、设定明确的目标并提供支持。以下是在工作中推动变革时应用 ADKAR 模型的高级介绍：

首先传达为什么需要变革以及为什么需要现在进行变革。例如，由于员工在家办公，数字化转型将提高效率。
强调掌握新工具的具体成果，例如每天节省一个小时或培养可提供职业机会的技能。
通过将变革与个人或组织目标联系起来来建立渴望。例如，通过突出最近取得伟大成就的人来说明个人变革。
提供必要的培训和资源。对于软件升级，请提供实践研讨会。
创造练习新技能的机会。为团队设置一个试点项目，让他们可以在其中应用在培训中学到的技能。
通过新系统庆祝里程碑并根据需要提供额外支持来巩固变革。

理解并努力通过阻力来支持人们是至关重要的。直接解决阻力，例如缺乏认知、恐惧或缺乏信心。提供保证和支持，并与您的团队就即将到来的变革和流程进行双向沟通。

这是一个免费的快速入门指南，展示了如何将 Prosci ADKAR 模型应用于当今的业务挑战。