AI的应用让变革实践者夜不能寐。这是当前大多数企业正在全力应对的挑战 —— 并非是否要采用AI，而是如何让员工真正使用它。

在 Prosci 首席运营官米歇尔・哈格蒂与微软业务项目总监史蒂夫・格林近期的网络研讨会对话中，一个核心观点浮出水面：AI应用取得成功的企业，并非单纯依赖先进技术，而是通过构建强大的人力能力来推动和维持技术落地。

十多年来，微软始终致力于完善其变革管理实践。这一持续投入换来了 450% 的客户采用率增长，并建立了一个规模超 10,000 名认证变革实践者的全球网络。

数据背后的故事

微软业务项目总监史蒂夫・格林在过去十年间，打造了大多数企业领导者梦寐以求的成果：

• 客户采用率提升 450%
• 变革项目自愿匿名反馈响应率达 80%
• 从最初计划培养 600 名实践者，扩展为全企业范围的能力建设
• 变革咨询团队从 25 人发展为全球 10,000 多名认证变革实践者

但这些数据的意义在于，它们代表着微软衡量成功的方式发生了根本性转变。微软不再以是否按时部署技术为成功标准，而是聚焦于员工是否真正使用技术。

成功定义：从功能到成果的转变

格林让实践者反思自己的技术推广经历。“你的成功是‘部署完成并上线’，还是‘实现实际使用并达成预期成果’？” 他问道。

这个简单的问题揭示了大多数企业面临的差距。我们按计划部署技术、完成任务勾选，然后转向下一个项目 —— 却从未衡量员工是否真正接受了变革，或是变革是否带来了业务价值。

米歇尔补充了一个引发听众共鸣的观点：“我认为，我们的客户或合作伙伴常常困惑于变革管理能带来什么价值。这种价值具体是什么样子？我们如何让它变得可感知？”

这才是真正的挑战。理论上，人人都知道变革管理很重要。但当领导层要求提供证据时，大多数实践者只能拿出 “按时部署” 或 “完成培训课程” 这类模糊指标，无法给出具体数据支撑。

微软找到了让价值可感知的方法。他们彻底转变了成功指标 —— 从实施进度和功能上线，转向人的层面。使用率、熟练程度、实际业务成果，这些才是推动客户采用率提升 450% 的关键。

那么，企业该如何实现这种转变？

转型成功的三大必备要素

当被问及面临AI应用挑战的企业应优先关注什么时，格林着重强调了三点：

1.先明确成果目标

“‘成果是让每位员工桌面都配备AI助手’，这话听起来不错。但这真的能创造价值吗？” 格林强调，在任何技术推广前，实践者必须先确定真正的业务成果。

要明确哪些信号能证明方向正确？除了部署日期，成功的具体表现是什么？

2.获得积极的领导层支持

领导层支持并非指高管出席项目启动会，而是要让领导层具备传达变革愿景和业务理由的能力。格林指出，实践者通常需要 “几乎为领导层规划好他们的角色”—— 指导领导者如何成为有效的支持者。

3.建立衡量体系

“我们如何衡量是否达成了这一成果？” 这个问题必须在前期就得到解答，而非事后补充。微软同时采用匿名反馈（响应率超 80%）和遥测数据，及早发现问题并快速调整。

AI时代，人为何愈发重要

对话中最引人深思的一个环节，回应了格林几乎每天都会遇到的问题：既然AI能生成变革管理计划，为何还要持续投入培训人力？

“我可以让AI引擎‘帮忙推动AI助手的应用 —— 能否制定一份变革管理计划’，它确实会给出一份计划，” 格林解释道，“但这并不意味着计划能落地执行，也不代表这份计划适合你的企业。”

他的理念很明确：“我们在内部将AI作为补充，而非替代。”

格林进一步说明，虽然AI能起草沟通文件或制定初步计划，但它无法做到以下几点：

• 建立变革所需的信任
• 理解本地情境（文化、地域、组织动态）
• 挑战固有假设或检验逻辑可行性
• 执行变革 —— 仅能生成书面文件

AI有助于加快成果达成速度，提供更一致的变革管理计划，但所有决策都必须有人的参与。

“一个通用邮箱发送的自动化沟通信息，能让你作为一个人感到振奋和激动吗？” 格林问道。答案显而易见 —— 这也是为何微软在引领AI创新的同时，仍持续大力投入人力能力建设。

构建可规模化的能力

微软的变革能力规模化方法提供了切实可行的蓝图：

• 建立基础基准：所有参与变革交付的人员都能获取电子学习资源、研究资料和自学材料，线下指导项目提供辅导和协助。
• 统一沟通语言：全球范围内的微软变革管理者交流时，使用统一的专业术语。
• 注重实用性和行动导向：项目并非让员工参加为期数天的培训，而是采用适合不同受众的语言，将方法付诸实践。正如格林所说：“关键不在于‘变革管理’这个概念本身，而在于你想要实现什么目标。”
• 公开共享资源：微软在adoption.microsoft.com网站上发布变革管理资源，包括成功工具包、按职能分类的场景库，以及超越基础使用追踪的采用率评分指标。

持续学习的文化

微软成功中最易被低估的一点，是其 “终身学习” 文化。格林表示，变革项目 80% 以上的自愿反馈率为持续调整提供了可能：

“通过这些反馈，我能为未来的项目和交付工作做出调整。结合员工反馈信号和遥测数据，我们通常能及时发现问题或下滑趋势，并做出相应反应。”

这种迭代式方法 —— 边执行边衡量、对问题保持探究态度、快速调整方向 —— 将变革管理从一次性项目活动，转变为一种组织核心能力。

对企业的启示

微软的案例为正在应对AI应用和数字化转型的变革实践者提供了明确指引：

• 从成果出发，而非功能。将成功指标重新定义为使用率、熟练程度和业务价值，而非部署进度。
• 规模化投入人力能力建设。在所有参与变革的人员中建立统一语言和基础能力，而非仅局限于专职实践者。
• 将AI作为补充，而非替代。利用AI加快规划速度、提高一致性，但始终以人作为核心 —— 建立信任、理解情境、推动采用。
• 建立反馈循环。构建能及早发现问题的衡量体系，以便快速调整，而非等待实施后再评估。
• 让变革管理触手可及。超越项目管理办公室或变革管理部门的局限，将变革能力嵌入整个组织。

过去 11 年间，微软与 Prosci 的合作证明：当企业将变革管理视为战略能力而非项目清单时，就能创造非凡成就。

正如格林总结的：“变革的落地依赖于人，而非功能。” 在AI时代，这一真理愈发重要。