当人们处于当前状态时，我们需要建立对变革需求的认知，并帮助他们培养参与和支持变革的愿望。然后，我们通过提供知识，从当前的渴望状态过渡到未来的能力状态。
考虑一下你如何在变革中利用经理作为教练。你的员工领导者了解他们在建立渴望中的作用吗？他们是否有识别和消除阻力的工具和能力？建立渴望是一件棘手的事情。让经理指导员工克服渴望阻力，你可以极大地影响这一个人变革的要求。
成功的变革超越了围绕变革的可见和繁忙的活动。成功的变革，其核心是植根于更简单的东西：如何与一个人一起推动变革。这就是为什么像ADKAR这样的个人变革管理模式最终是组织中任何成功变革努力的基石的关键所在。
世界各地的组织和变革实践者都使用Prosci ADKAR模型，因为它在准备、装备和支持人们成功过渡变革方面简单有效。由于ADKAR的流行，该模型的许多用户认为它是Prosci的变革管理方法。这种假设是不正确的。ADKAR是个人变革的模型，而不是一种完整的变革管理方法。以下是关键区别。
虽然一些变革具有难以争议的外部和可观察的原因（如要求遵守的新行业法规），但其他变革具有内部导向的原因，对员工来说并不明显。如果变革的原因不是由外部因素驱动的，因此可以进行辩论，那么就需要额外的时间来提高认知。
回归我们所知道的是一种自然的趋势。事实上，关于大脑功能的研究表明，这不仅是一种自然趋势，也是一种生理趋势。虽然做出改变很困难，但维持改变可能会更加困难。这就是为什么巩固是成功变革的关键组成部分。它包括各种机制和方法，以便新的方式保持不变。
如果没有像ADKAR模型这样的个人变革的整体模型，团队很容易陷入在引入变革时简单地让员工接受培训的陷阱。这很少能推动成功的变革，而且往往会对必须在日常工作中改变生活的员工产生负面和持久的影响。培训是至关重要的，但它必须在个人变革的所有五个里程碑的背景下进行。
我们邀请了 Prosci 高级讲师Jessica，她将在本次分享会与大家分享：Prosci 25年变革管理领域专业研究，调研资源& 12版报告洞察，定制属于你的变革管理洞察报告
越来越多的认知并不会产生渴望。继续关注变革的原因，而不将这些原因转化为个人和组织的激励因素，这是一些变革管理从业者面临的陷阱，这对员工来说可能非常沮丧和烦恼。您的变革管理计划需要巧妙地利用关键业务领导者作为变革的发起人，并在变革过程中利用经理和主管作为员工的教练。
