变革的阻力是正常的，也是意料之中的，但如果我们能够消除变革倡议中遇到的至少一半阻力呢？ 问题不在于我们是否会遇到变革的阻力。 相反的，我们必须了解我们将如何通过变革过程支持受变革影响的员工和群体，并管理阻力以最大限度地减少影响。
任何变革中，发起人的关键作用之一是在组织中重要的利益攸关方之间建立变革支持联盟。有了这个联盟，变革才能在组织内取得支持，组织变革更有可能成功。
项目管理和变革管理是互补专业并具有共同目标：项目或计划的成功。但是，为了最有效地工作，项目团队必须在项目周期的早期，甚至在启动阶段之前便整合这些方法。
从计划一开始就将项目管理和变革管理整合可以创造一个共同的目标、实现更积极主动的方法、改进排序并协调一致、支持信息交流，等等。但是为了制定成功的项目，我们必须完全整合这些互补的专业，而不仅仅只是流程或沟通。
如何利用PCT模型和PCT分析器来评估和支持项目和新举措的正常进行? 借由PCT评估你可以用来了解 : 项目的定义和背景、对项目的焦点和变革管理团队评估、了解项目绩效和健康状况、提供改进项目绩效的下一步。
Prosci PCT评估帮助您评估项目的健康程度，一个项目要是少了PCT三个组成要素的其一，那么它将会挣扎或失败。以下是 PCT评估中针对三角形三个角落中的每个角落的10个问题 ，这可以让您能够评估特定项目或计画的健康状况。
Prosci PCT™ （项目变革三角）模型展示了每个项目要达成成功所需要的三个要素：领导/发起，项目管理和变革管理。项目变革三角形的所有三个角都是相互联系的，它们相互作用以实现理想的项目 结果。了解如何利用PCT模型与PCT评估和分析器来改进与支持以下这些联系。
Prosci PCT™ (项目变革三角形) 模型是一个简单但功能强大的框架，用于展现任何成功的变革工作之三个关键要素：
领导/发起：给予管理，战略和指导
项目管理：针对变革的技术方面
变革管理：针对变革的人员方面
敏捷度-agile和敏捷方法-Agile的“敏捷”有一个共同的目标，就是让企业更加有效地面对和抓住机遇。但二者又有区别。敏捷方法-Agile的“敏捷”是一种实现具体目标的方法，最早源自软件开发，随后扩展至其他类型变革的管理过程中；敏捷度-agile的“敏捷”则是一种特征，体现为更加有效、轻松的变革能力。
