变革的阻力是正常的，也是意料之中的，但如果我们能够消除变革倡议中遇到的至少一半阻力呢？ 问题不在于我们是否会遇到变革的阻力。 相反的，我们必须了解我们将如何通过变革过程支持受变革影响的员工和群体，并管理阻力以最大限度地减少影响。
任何变革中，发起人的关键作用之一是在组织中重要的利益攸关方之间建立变革支持联盟。有了这个联盟，变革才能在组织内取得支持，组织变革更有可能成功。
项目管理和变革管理是互补专业并具有共同目标：项目或计划的成功。但是，为了最有效地工作，项目团队必须在项目周期的早期，甚至在启动阶段之前便整合这些方法。
从计划一开始就将项目管理和变革管理整合可以创造一个共同的目标、实现更积极主动的方法、改进排序并协调一致、支持信息交流，等等。但是为了制定成功的项目，我们必须完全整合这些互补的专业，而不仅仅只是流程或沟通。
如何利用PCT模型和PCT分析器来评估和支持项目和新举措的正常进行? 借由PCT评估你可以用来了解 : 项目的定义和背景、对项目的焦点和变革管理团队评估、了解项目绩效和健康状况、提供改进项目绩效的下一步。
Prosci PCT™ (项目变革三角形) 模型是一个简单但功能强大的框架，用于展现任何成功的变革工作之三个关键要素：
领导/发起：给予管理，战略和指导
项目管理：针对变革的技术方面
变革管理：针对变革的人员方面
敏捷度-agile和敏捷方法-Agile的“敏捷”有一个共同的目标，就是让企业更加有效地面对和抓住机遇。但二者又有区别。敏捷方法-Agile的“敏捷”是一种实现具体目标的方法，最早源自软件开发，随后扩展至其他类型变革的管理过程中；敏捷度-agile的“敏捷”则是一种特征，体现为更加有效、轻松的变革能力。
制定变革管理策略是推行变革管理方法的关键第一步。 这变革管理策略为告知决策提供方向，並为项目或变革注入生命，说明谁会受影响以及组织如何被影响。 变革管理策略有助于制定变革管理最佳实践所推荐的五个变革管理计划。 例如，在策略中确认的群组应该在沟通计划里个别具体地被提出。 在策略中确认的建立和维持推动者联盟的步骤是推动者蓝图的一部分。 每一个接下来的管理计划和活动必须由有效的变革管理策略来引导。
在组织中变革和变革管理两者经常被认为是相同的事情，但实际上这两者之间存在着明显且重要的区别。而且如果没有明确的界定，人们可能对推动一个变革计划所需的内容无法明确了解。我们对变革和变革管理个别做更清楚的定义，作为变革管理从业人员的我们就能处于更有利的位置 – 具有更明确的范围，以及共同的方向和目的。
认证的价值
首先，我们可以由数据上来看，询问 变革管理最佳实践 – 2016年版的 参与研究者 是否参加了变革管理认证计划，更重要的是，他们是否会建议其他人参与变革管理认证。
占 86％的参与研究者推荐了变革管理认证，他们的原因如下：
获得结构化的方法
认证课程为变革管理从业人员提供了清晰，正式的方法和流程。它还提供了一种结构化的思维方式，并加深了你对变革的动态本质的理解。
建立技能和资质
认证课程提高了专业的资质，是推进职业发展的重要一步。认证还可以帮助您在变革管理方面成功的建立自己在能力上的信心，并为您配置适用于各种变革管理建置所需的重要技能。
获得常用的通用性工具
认证课程提供了可立即应用于项目变革管理的工具、模板、技术和方法论，常用实践，通用的语言和框架，所有这些都由该领域的专家提供。
更有可能实现项目预期的成果
参与研究者认为，通过参加认证他们更有能力帮助他们的组织认识到变革管理的价值，并帮助他们创建一个标准化方法来管理变革，来提高熟练程度和实现项目预期结果的可能性。
