Prosci 针对变革管理最佳实践的研究已逾 25 年。在每一版的《变革管理最佳实践》报告中，我们都会向调研参与者提出这样一个问题：
“成功的变革管理项目，其最大的贡献因素是什么？”
调研参与者的反馈不仅具有高度的共性，而且始终如一地指向了影响变革成效的 七个核心要素。这些正是全球数以千计的变革领导者向 Prosci 提供的变革管理最佳实践。
这是一个合理的逻辑：项目和举措最终需要个人以不同的方式工作。来自Prosci和其他来源的相关数据明确的说明：项目成功的可能性随着有效的变革管理而增加。然而，组织似乎仍然不愿意做充分的投资并承诺推动变革管理。许多从业人员仍然面临着企业投入时间、资源和预算在变革管理中的决定并没有发生的情况。
以下是投资于变革管理的成本效益分析，包括五个将变革管理应用于组织中项目的效益的观点。鉴于当今环境中变革的重要性，这些变革管理的方法可以确保变革管理被视为您所支持的项目中“必须拥有”而不是“有也不错”的内容。
变革管理和项目管理的规范贯穿于整个项目或新举措的执行过程中。两者都为有效实施变革和实现成果带来了必要和关键的结构。变革管理和项目管理整合起来，依托在人员、流程、及工具的维度提供了战术整合的基础上，为实现成功变革提供了共同的价值主张。
什么是ADKAR模型
Prosci ADKAR模型 是一个目标导向的变革管理模型，用来引导个人和组织变革。这个模型是由Prosci的创始人Jeff Hiatt创建， ADKAR 是一个缩写，代表个人为了成功变革必须达到的五个成果： 意识，渴望，知识，能力，巩固 （awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement®）。
建立变革能力不仅仅是靠心里上“想要”或上级的一只行政命令就能完成。建构变革能力需要结构和意图。其中的风险是，作为一个社群，我们迷恋于敏捷性变革的概念，但却没有实际去构建敏捷性变革。建立变革的核心能力对许多组织来说是一种转型，它从根本上改变了如何管理和执行变革的方式。
自Prosci的变革管理研究开始迭代以来 ，我们就了解到高层领导者参与项目的重要性，几乎每个变革经理都在理解高层领导参与项目的重要性和获得高层领导必要的参与的困难性的两个紧张关系之间徘徊。更重要的是，仅仅让高层领导参与一个变革项目是不够的，我们必须确保他们在整个项目中都具备了他让们成为的有效，主动和可见的领导者所需的工具。
整合变革管理和项目管理已经成为Prosci十多年的研究领域。虽然有些人似乎认为项目管理和变革管理与喻亮相争类似，但我们并不认为这是事实。以前的研究告诉我们，整合这些学科可以导致更有效的变革管理。更有效的变革管理反过来会导致更高的项目成果实现的可能性。
变更管理和项目管理是相辅相成的学科，一旦协调一致就可以取得比单独存在更好的成果。当我们通过ADKAR的应用研究来了解 Prosci ADKAR Model的不同用途研究，我们知道与项目管理相结合将是一个重要需要调研的使用案例况。
在当今的全球市场中，能够更有效地在国内外进行变革的组织将提高其竞争力，这使得使变革管理的全球战略成为当务之急的战略。以下是在全球范围内实施变革管理的三个关键要素：
人，虽然有时被称为变革中的软件方面，但管理变革中却也往往是组织变革中最具挑战性和关键的部分。以并购为例子，在变革的技术方面，或者说是硬件方面，那肯定会很复杂，它包含了要制定围绕着并购的财务安排，要将业务系统整合，以及安排新成立的组织。
但是让人们进入团队并参与变革之后，这时差异就产生了，每个人将必须以不同的方式来完成他们的工作，他们行为和流程的改变程度将会影响并购的成败。所以说变革的软件方面实际上是变革更困难的一面，也就是如何运用结构化方法来在变革管理中学习管理人的变革有关的原因、内容和方法。
