视频中 Bryan Fontaine 谈论如何在变革期间成为有效的高层发起人。如何在变革过程与执行团队户互动？例如，您有一个大型项目正在进行中，并且离项目旅途还有很长的路要走。同时，您在领导层发起人级别上也需要变革。看看他会建议如何处理? 这与正在努力建立企业级变革管理能力的组织特别相关。
经理/主管在变革管理中的作用。在变革期间，带领受变革影响的人，对变革领导者来说，管理者们可以是伟大的盟友，也可能成为变革障碍点。管理者在变革中的重要性不言而喻。文章讨论经理和主管在变革的五个角色、与ADKAR变革模型应用以及如何让经理和主管做好领导变革的准备。
所有的变革都会对个人产生影响。它不仅仅是关于带来变革管理沟通、培训和支持行为的结构，也包括了我们每个人所需发展的变革领导技能。我们的变革领导技能越强，通过任何变革的机会就大。这张清单强调了每个人都可以养成习惯，以加强他们的变革领导技能。
在变革中，经理及高级领导人发挥着极其重要的作用。一个机组织希望他们的领导者能成为发起人，并为机构带来可见的变革，同时指出为什么需要改变。高级领导人为成功变革提供所需的权威和信誉。
项目成功的首要贡献者是积极且可见的执行官的发起与支持。这点在Prosci 20年来的调查研究过程中一直都是排在首位。有许多发起人认为他/她的职责就只是在项目启动时宣告项目启动，然后告诉大家他/她支持这个项目的推动，就认为事情会自己去完成，所有问题自己会解决。这是一个很大的错误认知。
自Prosci的变革管理研究开始迭代以来 ，我们就了解到高层领导者参与项目的重要性，几乎每个变革经理都在理解高层领导参与项目的重要性和获得高层领导必要的参与的困难性的两个紧张关系之间徘徊。更重要的是，仅仅让高层领导参与一个变革项目是不够的，我们必须确保他们在整个项目中都具备了他让们成为的有效，主动和可见的领导者所需的工具。
