建立变革能力不仅仅是靠心里上“想要”或上级的一只行政命令就能完成。建构变革能力需要结构和意图。其中的风险是，作为一个社群，我们迷恋于敏捷性变革的概念，但却没有实际去构建敏捷性变革。建立变革的核心能力对许多组织来说是一种转型，它从根本上改变了如何管理和执行变革的方式。
整合变革管理和项目管理已经成为Prosci十多年的研究领域。虽然有些人似乎认为项目管理和变革管理与喻亮相争类似，但我们并不认为这是事实。以前的研究告诉我们，整合这些学科可以导致更有效的变革管理。更有效的变革管理反过来会导致更高的项目成果实现的可能性。
变更管理和项目管理是相辅相成的学科，一旦协调一致就可以取得比单独存在更好的成果。当我们通过ADKAR的应用研究来了解 Prosci ADKAR Model的不同用途研究，我们知道与项目管理相结合将是一个重要需要调研的使用案例况。
在当今的全球市场中，能够更有效地在国内外进行变革的组织将提高其竞争力，这使得使变革管理的全球战略成为当务之急的战略。以下是在全球范围内实施变革管理的三个关键要素：
组织变革的道路上散布着一些好的想法，然而这些想法从来没有兑现他们承诺的结果。创造成功的变革并不容易，但是借助于变革管理的最佳实践，我们有机会从别人那里吸取教训。Prosci的研究报告提供的数据告诉我们做什么是有效的，有时甚至更重要的是告诉我们在实施变革时做什么是起不起作用的。
PROSCI变革管理方法论概述
Prosci的变革管理方法是基于过去二十年来对超过3,400名参与者的研究而开发出来的。这种方法的独特之处在于它来自 真正的项目领导者和团队，他们反映了他们的下一个项目什么是可行、什么不可行、以及他们将做什么改变。
