什么是 ERP 实施中的变革管理？

企业资源规划（ERP）系统是大型组织的核心骨干。它们协调着关键部门的复杂流程，从财务到供应链管理。然而，许多 ERP 系统已经过时，限制了企业降低成本和提升营收的能力。

财务和 IT 高管在选择和整合新 ERP 系统中发挥着重要作用——但这只是成功的一半。许多领导者常常忽视变革管理在 ERP 生命周期中的作用。

技术变革始于流程变革。ERP 变革管理是一种结构化的方法，帮助员工更快、更高效地接受流程变革和新系统。结果是，个人、团队和组织能够从当前状态顺利过渡到理想的未来状态，并在日常工作中使用升级后的 ERP 系统。

为什么企业需要 ERP 变革管理？

ERP 是昂贵且复杂的系统，深深嵌入在组织的数字基础架构中。这意味着员工在不同业务职能中，已在旧有系统上形成了根深蒂固的习惯。ERP 的高度互联特性与员工对变革的强烈抵触，造成了进展缓慢、变革效率低下的环境。

例如，项目人员不足是导致预算超支的主要原因之一，38.4% 的组织因此遇到问题。这凸显了有效管理变革的重要性。

根据领先 ERP 供应商 Oracle 的总结，企业在 ERP 采用和实施过程中面临多项关键挑战：

• 项目管理与规划：ERP 实施涉及多个阶段，从调研与规划到测试、部署以及上线后的分析。许多组织低估了这一变革所需的时间和资源。

• 数据整合与质量：重复的数据源带来物流和管理上的挑战，而数据迁移的成本可占到 ERP 总成本的 15%。

• 成本与时间超支：ERP 项目以预算膨胀与进度滞后而闻名。很少有公司拥有足够的内部资源来规划并推动如此大规模的组织变革。（仅 49.7% 的项目能按原定时间完成，并且项目延长时间中位数为 15.5 个月）

• 有效的变革管理：切换到新软件只是过程的一部分。真正的难点在于推动采用，并克服关键利益相关者对变革的抵触。根据 Panorama Consulting Group 的研究，采用变革管理方法论的高管，其 ERP 转型获得“良好”或“卓越”成果的可能性，比未采用方法论的高出 33%。

这些问题都表明，企业在经过验证的变革管理方法论上投入不足。CIO 与 CFO 在推进变革前必须意识到一个关键点：通过特定方法论建立变革能力，能够显著提高 ERP 实施成功的概率。

ERP 实施中的变革管理案例研究
EisnerAmper 如何成功执行复杂的 ERP 上线并打造持久的变革能力

通过 EisnerAmper 的变革领导者，您将第一时间了解他们是如何为一次涉及 3,300 多名员工的复杂 ERP 转型执行一体化变革管理战略的。在此次专题讨论中，项目总监、变革负责人以及 CFO 将深入分享他们长达 18 个月的历程——从逐步停用旧有平台到上线包括 SAP 在内的四个全新集成系统。

EisnerAmper 变革管理历程的关键步骤：

• 整合变革管理与项目管理：团队利用项目里程碑的产出成果（如解决方案设计研讨会），为影响评估与变革计划提供输入。

• 通过用户验收测试（UAT）弥合“知识”与“能力”的差距：项目管理与变革管理团队携手推进 UAT 与培训，以便员工做好准备。

• 定义真正重要的成功指标：团队制定了定制化的指标，用于跟踪采用率和使用率，并根据不同受影响群体量身定制，而不是采用“一刀切”模式。

• 确保认同并提前应对阻力：在 16 个办公室开展的线下巡回宣讲（roadshows）在确保领导层承诺、解决员工顾虑方面发挥了关键作用。

• 战略性沟通支持：多渠道沟通战略满足了不同人群的信息获取偏好，同时有效激发了员工的变革意愿。

Prosci 方法论：

ERP 变革管理的整体性方法

Prosci 拥有超过二十年的经验，致力于帮助各行业组织实现成功的变革，从大规模数字化转型到新战略倡议的实施。在这一过程中，Prosci 构建了一整套推动企业变革的工具体系，并最终形成了 Prosci 方法论。

Prosci 方法论是一种结构化但灵活的方式，用于管理变革中的“人员”的因素。它由两个核心组成部分构成，为长期成功的变革奠定基础：

• ADKAR 模型 — 一个用于引导个人实现成功变革的模型，包括五个关键构建要素：Awareness（认知）、Desire（渴望）、Knowledge（知识）、Ability（能力）、Reinforcement（巩固）。

• Prosci 三阶段流程（3-Phase Process） — 一个在组织层面推动变革的动态框架，涵盖三个关键阶段：阶段 1 – 准备方法（Prepare Approach）、阶段 2 – 管理变革（Manage Change）、阶段 3 – 维持成果（Sustain Outcomes）

成功的 ERP 实施需要整个组织的广泛支持。然而，IT、财务及人力资源等关键利益相关者的行动至关重要。这也是为什么 ERP 变革管理需要一种整体性方法，能够将微观层面的个人变革与宏观层面的组织变革紧密结合。

Prosci 如何在企业环境中推动 ERP 采用

Prosci 与跨行业的大型企业合作，帮助他们成功应对复杂转型。在过去 30 年里，Prosci 支持了从跨国集团到关键公共事业企业的转型之旅。以下展示了 Prosci 方法论如何提升 ERP 采用：

Avangrid 以 ERP 变革管理启动转型倡议

Avangrid 是一家拥有 7,000 名员工的多元化能源与公用事业公司，面临着在快速变化的公用事业行业中提升敏捷性的挑战。他们认识到变革管理作为战略倡议的重要性，因此与 Prosci 合作，建立企业级的变革管理能力，并支持其 ERP 实施。

Avangrid 变革管理历程的关键步骤：

• 建立变革管理办公室 — Avangrid 成立了变革管理办公室，并选择 Prosci，因其方法具有实用性和可扩展性。

• 获取变革管理认证 — 团队成员完成了 Prosci 变革管理认证，重点在于建立跨业务领域的认证专业人员网络。

• 实施变革管理项目 — 推出了一系列互动式网络研讨会，旨在让员工了解企业层面的变革。

• 制定企业级变革管理战略 — 将变革管理应用于多个项目，其中包括一项影响 4,100 名员工的全球 SAP 实施。

• 开展成熟度模型评估 — Avangrid 使用 Prosci 变革管理成熟度模型进行评估，并将自身成熟度从 5 分制的第 1 级提升到第 3 级，长期目标是达到第 5 级。

• 在整个组织内推广变革管理 — 在高影响力项目中取得成功后，Avangrid 的母公司进一步投资 Prosci 方法论，从而扩大了变革管理能力。

Avangrid 在短时间内实现了显著进展，成功将变革管理应用于大规模项目。SAP 实施尤其成功，仅有 10% 的员工需要额外培训复盘。随着组织在变革管理成熟度方面的提升，对变革管理认证的需求不断增长，加速了其迈向企业级变革管理能力的步伐。

Avangrid 的变革管理实践不仅巩固了其在项目中的应用流程，也为未来的组织变革树立了典范。通过聚焦于变革管理能力建设，Avangrid 已经确立了其在有效管理企业级变革方面的行业领先地位。

跨国食品公司 SAP 实施案例

一家总部位于美国的跨国食品公司，面临更新系统基础架构以支持其雄心勃勃增长计划的挑战。为此，公司启动了一项新的 SAP 实施项目，旨在将六个旧有系统整合为一个统一平台，以简化支付流程、减少错误，并提供更详尽的数据以支持更优质的业务决策。该项目影响了来自多个部门的 500 名用户，不仅需要他们进行显著的思维模式转变，还因项目中途的收购整合而变得更加复杂。

SAP 实施的关键步骤：

• 从“为什么”开始 — 项目的目标是通过统一系统提升效率与决策能力。

• 识别受影响流程 — 深入理解 SAP 系统所影响的业务流程，是精准开展变革管理的前提。

• 利益相关者参与 — 变革负责人直接与受影响员工沟通，尤其是那些对新系统最初持抵触态度的人，最终将他们转化为支持者与培训师。

• 整合变革管理与项目管理 — 变革团队与项目团队紧密协作，确保方向一致并实现高效配合。

• 指标与测量 — 借助 Prosci PCT 模型和最佳实践审计，持续跟踪项目健康度并确保遵循最佳实践。

• 建立变革推动者网络 — 建立由 40 名变革推动者组成的网络，加速推动变革进程，并形成有效的反馈机制。

该 SAP 实施项目按时顺利上线，即便在项目中途并购整合的背景下，依然实现了既定目标。项目成果超出预期：淘汰了旧系统、简化了支付流程、提供了更细致的数据以支持更优质的决策，并将大量原本的人工流程实现了自动化与精简。

此次 SAP 实施的成功成为未来项目的标杆，充分展示了 Prosci 变革管理方法在复杂 ERP 实施中的持久影响。聚焦“人员的变革”因素，是项目超额完成目标并为组织变革倡议树立新标准的关键。

Sunflower Electric Power Corporation 的 ERP 变革管理成功案例

Sunflower Electric 与 Prosci 的合作展示了有效变革管理的巨大转型力量。面对实施新 ERP 系统的挑战，Sunflower Electric 与 Prosci 携手合作，共同应对这一复杂变革。成功的关键在于同时关注“人员”的变革与“技术”的变革。

Sunflower Electric ERP 转型的关键步骤：

• 从“为什么”开始 — 明确 ERP 实施背后的目的至关重要。对 Sunflower Electric 来说，目标是提升效率并获得更全面的组织视角。

• 识别受影响流程 — 通过识别新 ERP 系统所影响的流程，Sunflower Electric 能够聚焦最需要关注的领域。

• 将变革与业务成果相连接 — 借助 Prosci 的“四个 P”（项目 Project、目的 Purpose、详情 Particulars 和人员 People），ERP 项目与组织收益之间的联系变得清晰明了。

• 风险评估与管理 — 评估并应对风险至关重要，尤其考虑到该组织过去在 ERP 实施中的经验。

• 利益相关者参与 — 通过召开利益相关者会议与问卷调查，Sunflower Electric 成功吸引员工参与，提升了对 ERP 变革的认知与渴望。

• 整合变革管理与项目管理 — 尽管变革管理在项目中介入较晚，但仍实现了与项目目标的无缝整合，确保了方向一致。

Sunflower Electric 取得了令人瞩目的成果。变革管理战略显著提升了员工对新 ERP 系统的认知与采用意愿。受影响人员认为培训资料十分有帮助，整体项目被视为成功，并推动了 Prosci 方法论与 ADKAR 模型在整个组织的更广泛应用。

Sunflower Electric 的成功并未止步于 ERP 实施。该项目成为了组织构建整体性变革管理能力的催化剂，进一步证明了 Prosci 方法的持久价值。