在不断中断的商业环境中，停滞不前不是一种选择。昨天奏效的东西可能很快就会变成明天的垮台。适应性现在是生存的关键。

无论您使用哪种方法，成功的变革实施都是困难的。然而，研究表明，结构化框架可以推动更成功的变革。Kotter 的 8 步变革模型由 John Kotter 博士于 1995 年创建，是一个结构化的 8 步流程，用于创造紧迫感、调整领导层并将变革管理嵌入公司的方法。

在本文中，我们将分解 Kotter 模型的每个步骤，揭示其优势和挑战，并探讨它如何与其他变革管理方法相抗衡，帮助您为组织的未来规划成功路线。

对结构化变革管理的需求

变革管理是一种结构化和有意识的方法，旨在通过组织变革过程为个人做好准备、装备和支持。它侧重于变革的人员方面，以确保人们能够有效地采用和利用变革，最终为组织实现预期的结果和利益。

事实上，88% 的 C 级领导者认为，明年变革的步伐将加快。有了明确的计划，人员和组织就会变得有弹性，保持明确的目标感，并在每个组织层面激发热情，最终带来成功的变革结果。这就是为什么组织需要结构化的变革管理框架和模型来有效地驾驭这些转变。事实上，使用结构化变革管理方法是成功变革的第二强预测指标。

变革模型是一种结构化的方法，它提供了一个路线图，确保从初始评估到规划再到全面实施，变革管理流程的每一步都得到考虑。有了清晰的框架，领导者可以更好地管理不确定性、协调团队工作并监控进度，从而实现更平稳、更成功的过渡。

变革管理模型应优先考虑领导力、有效沟通和团队承诺，同时还要解决变革对个人和业务的影响。如果没有这样的模型，变革可能会让人感到混乱，从而增加失败的可能性。

Kotter 的 8 步变革模型：详细细分

变革模型的一个著名例子是 Kotter 的 8 步变革模型。该模型由 John Kotter 博士开发，旨在确保变革持久且成功。以下是每个步骤的详细分类：

营造紧迫感

根据 Kotter 的说法，变革过程从识别需要立即采取行动的关键机会或风险开始。创造这种紧迫性有助于获得支持并获得对拟议变革的承诺。在此步骤中，从业者应清楚地传达为什么现状不再可行。他们应该使用相关数据和示例来说明转型的必要性。

建立指导联盟

在此步骤中，变革实践者建立了一个强大、有影响力的变革管理团队来领导变革计划。这个联盟应该由来自组织各个级别的个人组成，包括有权威的领导者和有影响力的员工。该小组共同努力，引导流程，激励他人，并积极解决员工的任何潜在阻力。

形成战略愿景

接下来是创建一个令人信服的愿景来指导变革工作。该愿景概述了预期的结果，并解释了组织将如何从转型中受益。精心设计的愿景还旨在通过提供共同目标来使团队成员保持一致。此步骤包括定义支持愿景的策略并解释如何实施这些策略。

招募志愿军

这一步旨在为变革建立广泛的支持。通过招募一大群对变革充满热情的人，变革专业人士寻求激发热情并推动参与。这些志愿者充当大使，分享愿景并鼓励他们的同行支持这项工作。这种参与培养了对该计划成功的共同责任感。

通过移除障碍来启用操作

在此步骤中，从业者必须识别并消除阻碍进步的障碍。这些障碍可以是结构性的，例如过时的流程，也可以是文化性的，例如员工的抵制。通过消除这些挑战，领导者希望创造一个环境，让人们感到有能力为变革做出贡献。这可能涉及修改工作流程、重新分配资源或提供额外培训。

产生短期胜利

通过短期胜利，使用 Kotter 模型的组织希望建立势头。目的是提高士气和建立信心。这些胜利是变革正朝着正确方向发展的有形证据。认可和传达这些胜利可以展示变革的积极影响并鼓励继续努力。

持续加速

在取得初步成功之后，Kotter 包括此步骤，以保持专注并保持变革团队向前发展。此步骤涉及在早期胜利的基础上再接再厉，在整个组织中扩展变革，并解决任何剩余的障碍。它专注于持续改进，试图确保变革过程在完全实现之前不会停滞或失去动力。

机构变革

最后一步旨在确保将新的流程、行为和思维方式嵌入到组织或企业文化中。这涉及通过将变革与组织成功联系起来并使其成为公司运营的永久组成部分来加强变革。领导者必须继续展示这些变革的好处，确保它们成为新标准。

Kotter 的 8 步模型的优点

Kotter 的 8 步模型提供了一些优势，使其成为管理组织变革的广泛使用的框架：

清晰的结构

该模型的分步流程为管理变革提供了清晰、线性的路线图，简化了领导者和员工的流程。每个阶段都逻辑地建立在前一个阶段的基础上，营造出一种进展感。

专注于领导力

该模型强调了强有力的领导和指导联盟在推动变革方面的重要性。这种关注确保领导层参与每个阶段，培养组织最高层的承诺。

以愿景为中心

该模型需要一个战略愿景，以确保所有员工都了解变革工作的方向。这种明确性有助于个人围绕共同目标保持一致，并使每个人都专注于更大的目标。

主动障碍管理

该模型鼓励在流程的早期识别和消除障碍。这使组织能够在可能阻碍进展的问题成为重大障碍之前解决它们，从而增加成功的可能性。

通过短期胜利获得动力

通过建立在早期成功的基础上，Kotter 的模型有助于在整个变革过程中保持势头和参与度。这些短期的胜利表明，变革正在发挥作用，鼓舞士气并鼓励继续努力。

Kotter 的模型在寻求结构化、领导力驱动的变革方法的组织中特别受欢迎。它强调愿景、沟通和早期成功。

Kotter 的 8 步变革模型的缺点

Kotter 的 8 步变革模型有其缺点，当然并不适合所有人。以下是组织遇到的一些常见问题：

可操作性较差

尽管步骤很明确，但该模型并未提供有关成功实施的深入指导。这可能会使组织拥有高层次的路线图，但缺乏执行的实用工具。

因为项目中缺乏定义是技术项目失败的首要原因，所以这可能特别成问题。变革模型应该是您和组织中的其他人可以用来浏览变革的不同阶段的地图。

线性进展

该模型遵循严格的循序渐进方法，对于在动态或快速变化的环境中运营的组织来说，这种方法可能不够灵活。对于需要快速适应或管理多个重叠的变革计划的企业来说，僵化的结构可能会受到限制。

耗时

完全实施每个步骤需要大量的时间和资源。对于寻求快速转型的组织来说，该模型的漫长过程可能并不合适，因为它可能会减慢变革工作。

重领导力

该模型非常强调领导力，尤其是高级管理层，以推动变革。这种自上而下的关注可能会导致员工敬业度降低，并可能疏远较低级别的员工，他们可能会感到与变革过程脱节。

对个人障碍的关注有限

虽然该模型解决了组织变革的障碍，但它并不能解决所有人在变革过程中面临的个人障碍。缺乏对个人、情感或心理障碍的关注，导致员工层面的变革准备和采用面临重大挑战。

事实上，Kotter 的 8 步变革模型忽视了个人接受变革的不同准备情况。模型中缺乏个性可能会导致一些人落后，尤其是那些需要更多支持或有特定担忧的人。

Kotter 的模型对于某些环境来说可能过于僵化、耗时且缺乏实际细节，因此不太适合需要符合其文化和独特需求的灵活、以人为本的模型的组织。

Kotter 模型的现代相关性

Kotter 的 8 步变革模型在今天仍然适用，特别是对于希望实施结构化、大规模变革计划的组织。但是，随着企业越来越多地采用敏捷实践并面临快节奏的环境，一些调整可能是必要的。模型的线性方法可以限制动态设置，其中灵活性和迭代更改至关重要。

在现代组织中，Kotter 模型通常与其他框架相结合，以便更快地响应变化。将其与敏捷方法或以人为本的方法（如 Prosci ADKAR® 模型）相结合，可以提供更全面的策略，因为它平衡了结构化领导与适应性。

Prosci ADKAR 模型

比较：Kotter 的 8 步变化模型与 Prosci ADKAR 模型

Kotter 的 8 步变革模型和我们的 ADKAR 模型都旨在指导组织变革，但在关注点和系统方法上存在很大差异。

从结构上讲，Kotter 的模型为：

• 自上而下
• 领导力驱动
• 专注于组织层面的转型

它围绕创造紧迫感、建立联盟和将变革嵌入公司文化展开。

相比之下，我们的 ADKAR 模型：

• 以人为本
• 构建变革准备
• 专注于单个过渡

ADKAR 帮助员工完成五个要素：认知、渴望、知识、能力和巩固。它解决了个人和企业相关的变革障碍，并侧重于个人采用以确保组织成功。

在将变革管理策略付诸行动时，这些差异变得很明显。Microsoft Services 的前首席知识官 Jean-Claude Monney 在将 Kotter 的模型与我们的 ADKAR 模型进行比较时，亲身体验到了这一点。他说：“我从 Kotter 开始，我认为基本原理仍然有效。但是当上路时，这是最后一部分，最后一英里。我们没有行之有效的方法。Prosci ADKAR 模型提供了决定整个程序成败（当你不使用它时）的最后一英里。

这两种模型都有价值，但它们涉及变革的不同方面。将它们结合起来可以提供更全面的方法，平衡领导方向与个人参与和承诺。虽然 Kotter 的模型可以推动大规模的战略计划，但 ADKAR 确保个人在整个过程中得到支持，从而提高整体采用率。

在实践中应用变革管理

Kotter 的 8 步模型为大规模计划提供了一种结构化的、由领导力驱动的方法。它强调了愿景和领导力在推动变革中的重要性。

然而，随着组织越来越面临对敏捷性和适应性的需求，将 Kotter 模型与更多以人为本的框架（如 Prosci ADKAR 模型）集成可以提供更全面的策略。对于寻求围绕 ADKAR 设计的完整组织变革管理策略的组织来说，Prosci 方法可能是更好的选择。

通过将 Kotter 与 ADKAR 模型相结合，或采用完整的 Prosci 方法，组织可以从利用自上而下的领导和自下而上的参与的平衡方法中受益。这最终会带来更具弹性和更有效的变革管理实践。在评估哪种模型最适合您的需求时，请考虑每个框架如何补充您的组织文化和战略目标，以促进成功的变革之旅。