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Prosci变革管理方法论概述

Prosci的变革管理方法是基于过去二十年来对超过6,000名参与者的研究而开发出来的。这种方法的独特之处在于它来自 真正的项目领导者和团队,他们反映了他们的下一个项目什么是可行、什么不可行、以及他们将做什么改变。

本文由几个部分组成。跳到:  

Prosci的方法论的核心是在全球范围内实施变革的人们学到的经验教训。基于这项研究,Prosci开发了一种整体且易于使用的方法。所产出结果的过程、工具、和评估都是为了一个目标而开发的: 当建立你自己的(和你的组织)自己的内部变革管理技能时,您可以将它们用于你的项目。

变革管理需要同时包含个人和组织的视角

个人变革管理

个人变革管理意味着理解一个人如何成功地进行变革。

组织不会改变, 但个人会。不管你承接的项目多大,项目的成功最终都在于每个员工能在变革中以不同的方式工作,再乘以所有受变革影响的员工,有效的变革管理需要理解和评价一个人如何成功地进行变更。没有由个人的观点考量,我们只剩下进行一件件的活动,却不知道我们正在努力实现的目标和结果。

组织变革管理

组织变革管理让我们了解我们有什么工具能帮助个人成功的进行变革。

虽然变革每次是同时发生在每一个人身上,但有一些流程和工具可以在组织和团体内促进变革。如果没有结构化的方法,变革管理工具可能仅限于用在沟通和培训。当有一个组织变革管理的愿景时,就会产生如何规模化变革管理活动,以及项目领导者和业务经理如何使用的全套工具的一个流程

ADKAR:一种易于使用的个人变革模型

管理任何类型的组织变革的第一步是理解如何管理一个人的 变革 。Prosci的个人变革模型被称为   Prosci ADKAR Model ,Awareness (认知),Desire(渴望),Knowledge(知识),Ability(能力)和Reinforcement(巩固) ® 的缩写。在本质上,个人需要:

  • 认知(Awareness)到变革的必要性
  • 渴望(Desire)参与并支持这个变革
  • 具有如何变革的知识(Knowledge)
  • 具备实施变革所需的新技能和行为的能力(Ability)
  • 巩固(Reinforcement)以维持变革成果

ADKAR描述了什么是个人层面的成功变革。当一个组织担负一个变革行动时,只有当这些需要以不同方式做他们的工作的员工能有信心地说:“我有认知、渴望、知识、能力、和巩固让变革发生”,这时变革才能真正发生。

ADKAR对下列工作是一个有效的工具,因为它概述了成功的变革的目标及产出:

  • 规划变革管理活动
  • 诊断现况与目标差距
  • 制定改正措施
  • 支持经理和主管

三阶段流程:组织变革的结构

Prosci的组织变革管理过程是在第三次变革管理基准研究之后于2002年首次提出的。这个分为三个阶段的过程 ,让一个项目或变革经理可以完成他们所支持的变革和计划。该方法包括用以支持每个阶段的基于研究为基础的评估和模板,以及最有效地完成每一步骤的指导原则。

1. Preparing for Change(准备变革)

Prosci方法的第一阶段在帮助变革及项目团队准备设计他们的变革管理计划。它回答了这些问题:

  • 这个项目需要多少变革管理?”
  • 谁受这一举措影响,在哪些方面?
  • 我们需要哪些发起人参与才能使这一举措取得成功?”

第一阶段提供对于创建有效的变革管理计划至关重要的情势感認知。这个阶段的产出是:

变革特征评估

这提供了对手头变革项目的了解,包含其规模、范围、和影响。

组织属性评估

这给出了对正受到影响的组织和团体的观察,以及在变革时可能会造成挑战的任何特定属性。

变革管理团队结构

这个结构定义为了工作推展,会需要多少变革管理资源,以及他们与项目团队和项目发起人的关系。

对发起人的评估、结构、和角色

这提供了在组织中对需要担任变革的发起人的领导者的理解。在这里,我们也找出了某些领导人可能面临的挑战,并开始制定计划让这些领导人加入并积极支持这一变革。

对影响的评估

本评估找出受到变革影响的个人群体,他们受到何种影响,以及您在项目中可能面临来自这个群体的独特挑战。

变革管理策略

基于这一阶段的评估,提出一个依据变革的类型及规模来估算变革管理工作的执行策略。

2. Managing Change(管理变革)

第二阶段着重于制定与项目计划相结合的计划。这些变革管理计划阐明了您可以采取来支持受项目影响的个人的步骤。这是人们谈论变革管理时通常会想到的。根据Prosci的研究,有五个计划支持帮助个人透过ADKAR模型改变:

Communication Plan(沟通计划)

沟通是变革过程的关键部分。这个计划清晰地表达了需要传递给各种受影响的受众的关键信息。它还说明了谁在何时将发送信息,以确保员工在正确的时间由有信誉的人得到关于变革的信息。

Sponsor Roadmap(发起人路线图)

发起人路线图概述了项目中需要主要发起人和整个企业的的发起人联盟采取的行动。为了帮助高层主管成为变革中积极且有形的发起人,我们提供了关于何时何地需要领导人在场的细节,他们应该发送什么样的沟通信息,以及群体中哪些对口端需要协调一致以支持变革。

Training Plan(培训计划)

培训是大多数变革的必要组成部分,对于帮助人们建立以新的方式工作所需的知识和能力至关重要。培训计划确定谁在何时将需要什么培训。培训计划的排序方式是非常重要的,它需要在人们被送去培训之前就先建立对变革的认知以及渴望。

Coaching Plan(辅导计划)

辅导计划概述了管理者和人员领导者将如何参与和准备,以便与他们自己的团队一起领导变革。管理者可以在帮助变革管理工作中发挥重要作用,但是他们需要先以员工的身份参与进来进行自己本身的变革过程。然后你可以给他们提供信息和工具,让他们能和自己的团队来通过同样的变革过程。

Resistance Management Plan(阻力管理计划)

阻力管理计划提供了主动和被动处理阻力的策略。在一个项目开始时,可​​以确定预期的阻力范围并进行积极的规划,针对具有潜在阻力的群体提供特定的活动,这可以避免阻力成为问题。阻力管理计划还应该包括识别、理解、和解决项目整个生命周期中出现的阻力的过程和计划。

 

3. Reinforcing Change(巩固变革)

这阶段与前阶段同样重要但往往被忽视,第三阶段可以帮助您制定具体的行动计划,以确保变革的成果可以维持。在这个阶段,项目和变革小组制定措施和机制来衡量变革进行得如何,看看员工是否真正以新的方式工作,找出并纠正差距同时庆祝成功。这包括:

衡量行为的变化

随着变革的实施和项目的解决方案的上线,接着很重要的是要制定措施看看人们是否真正的以新的方式开展工作。这些措施对于每个项目都是独一无二的,并且是基于在变革完成的阶段下员工需要什么样的新行为。

纠正措施计划

如果发现差距,人们没有完全采纳和使用新的工作方式,变革和项目小组就必须采取行动纠正这些差距。记住ADKAR,准确地确認人们为什么不接受这个变革、以及解决差距的根本原因在这个阶段是非常重要的。

巩固机制

由于人们在生理上是有习惯性的,所以即使人们可以成功地改变,但也会回到过去的习惯,除非有具体的措施来防止他们这么做。巩固机制可以包括持续的合规衡量、持续的培训、和辅导。

个人和团体认可的方法

认可人们努力接受变革是非常重要的。每个个人和组织都是不同的,因此寻找能够与个人共鸣的认可手段是很重要的。

庆祝成功

除了认可个人和团体变革成功的成就之外,更重要的是要公开地强调这一举措的成功,并提供机会来庆祝辛勤工作所带来进入一个新的未来状态。

事后检讨

正如在项目管理中常见的那样,对变革管理工作进行的后续检讨有助于确定那些变革的优势可以复制到未来项目中以及在下一个项目在那些地方要采取不同的行动以产生更成功的结果。

连接个人和组织变革管理

个人变革管理与组织变革管理之间的关联是一个使Prosci的方法论与其他变革管理方法论不同的关键。目前有许多模型可以解决个人的变革,也有很多模型可以对项目层级中人员的变革的活动提供指导和架构。  Prosci方法独特地将个人变革管理和组织变革管理整合起来,以确保业务成果的实现。

下图显示了组织变革管理过程中发展出来的的变革管理计划如何对在ADKAR模型中描述的个人变革的发展做出贡献。这是有效变革管理和Prosci方法论的精髓:利用变革管理活动推动个人转型。

变革管理方法论的研究

在所有Prosci 基准研究中 ,我们都会问参与者有关于他们变革成功的最大贡献者。在过去十多年来,采用结构化的方法在变革管理一直是最重要的贡献者。以下是有关变革管理方法论的四项研究成果:

一个结构化的方法仍然是项目成功的第二第三个重要贡献因素

在过去的五项变革管理最佳实践研究中,有三项采用结构化的方法来进行变革管理,这被认为是成功的第二大贡献者(仅落后于积极且有形的高阶赞助者)。一个结构化的变革管理方法使组织不仅摆脱了变革的阻力,也为参与和动员的受影响的员工提供了一个坚实的框架。  

将近80%的研究参与者采用了结构化的方法

参与调研者还表示不论他们是否在变革管理中使用了结构化的方法。在2013年研究中的数据显示 ,依循特定变革管理方法的参与者 在持续 的增长 。在20032013年期间,使用变革管理方法的参与者比例增加了超过一倍以上。现在,10个项目中有接近8个项目正在使用结构化的变革管理方法。

最佳实践研究 参与者的百分比 

依循特定的变革管理方法

 2003 34%
 2013 79%

选择易于使用的变革管理方法

与会者列举了一些选择变革管理方法的条件。压倒性的,主要的标准是方法的 易于使用性 。当变革管理过于复杂时,它不仅不能在组织中获得吸引力,也会被看作是一个麻烦而不是为组织和项目提供价值的工具。但是,易于使用且易于向其他人解释的方法可以获得强大的吸引力,并成为项目活动中的重要组成部分。易用性因素包括:

  • 易于实施
  • 容易明白
  • 易于与他人沟通
  • 简单
  • 实际的
  • 结构化和系统化
  • 合乎逻辑
  • 全面和整体性

变革管理活动及早开始

参与者分享了他们何时开始变革管理活动以及何时开始下一个项目活动的数据。数据显示 ,很明显的偏向在项目实施初期就开始启动变革管理 。在项目开始阶段启动的变革管理活动可以更积极地解决变革中的人员问题。当变革管理是在项目后期作为附加项目引进时,它通常是用来“灭火”并帮助进行损害控制使用。