Prosci变革管理研究的演进
Prosci 是由一个工程师创建的，他对为什么有些项目能产生成果而有些却不能，有着永不满足的好奇心。他试图通过从真正的项目领导者和团队成员那里收集数据来满足这种好奇心，这些数据是关于什么在工作，什么没有工作，以及他们在下一个项目中会有什么不同的做法。
Prosci 的核心是研究
Prosci 的基础是好奇心和最终用户研究的结合。本文探讨了Prosci 如何建立了最大的知识体系来管理变革的人员方面，以交付组织的结果。
下图是 Prosci 研究进程的可视化时间线。横坐标上你可以看到 Prosci 已经进行的 10 项研究: 1998 年、2000 年、2003 年、2005 年、2007 年、2009 年、2011 年、2013 年、2015 年和 2017 年。在纵坐标上，你会发现这九个研究的关键主题。当新主题区域被添加到研究中时，标记为深紫色。
在 Prosci 研究的整个过程中，我们在不断增加和探索新的主题的同时增加现有主题的深度和拓宽知识。正是这种结合造就了 Prosci 研究中不断成长、不断发展、不断 “走在前沿” 的一面。
这个过程是非常深刻的，为变革领导者提供了越来越有洞察力的方向和管理变革的指导。
关键里程碑
虽然在研究过程中有许多有趣的曲折，但以下是 Prosci 的研究通过提出具体的变革管理挑战或主题而取得飞跃的几个重要时刻。
1998 年 – 起源
1998 年是 Prosci 第一个专门针对变革管理的研究。之前的基准测试研究探索了业务流程再造和呼叫中心管理。有趣的是，这些研究每一项都对变革的人员方面的挑战和重要性产生了深刻的见解。因此，在 1998年进行了第一个变革管理研究。来自世界各地的 102 名参与者分享了他们在一些相当高水平的变革管理活动上的经验和见解，例如成功的最大贡献者、最大的障碍、方法、沟通、发起和培训。虽然这些发现是相当高水平和普遍的，但它们为后来的研究奠定了基础。
2003 年 – 资源和预算
Prosci 的第三个基准研究包括一个关于变革管理资源和预算的新部分。从概念到实践，这个与变革管理相一致的新主题领域正在经历。虽然方法论的使用率仍然很低 (34%)，但是越来越多的项目开始积极地让人们管理变革的人员方面，并为变革管理活动分配实际的项目预算。自 2003 年以来，资源分配和预算一直是每个研究的中心主题，最近的研究增加了关于变革管理资源的来源和估计资源需求的关键因素的见解。
2005 年– 组织能力
2005 年，Prosci 开始积极研究和开发组织是如何通过一个接一个项目的方法来将变革管理功能嵌入到组织中的——我们称之为企业变革管理。2004 年的一项小型研究为 Prosci 变革管理成熟度模型提供了基础。2005 年的研究第一次包括了一个关于企业部署的部分，让创新者和早期采用者参与到组织能力的旅程中。早期的调查结果集中在将变革管理注入组织结构所需的行动步骤和支持上。自 2005 年以来，组织能力一直是每个报告的一个关键部分。最近，数据收集已经转向了使组织更加成熟和建立结构功能的活动(如变革管理办公室或卓越中心)。
2009 年 – 测量
变革管理的度量一直是一个挑战。早在 2009 年，Prosci 的研究就开始探索从业者如何衡量他们的工作和结果。Prosci 在 2013 年的研究主要集中在测量和指标方面，收集的数据将导致创建 Prosci 变革记分卡(最近发表在一本领先的组织开发教科书上)。关于测量的数据为从业者提供了具体的方向:测量什么、如何测量、何时测量以及从哪里获得数据。
2011 年– 工作职责
在整个市场更大的趋势之前，Prosci 注意到领先的组织创建永久性的工作角色和职位，专门关注于变革管理。2011 年的研究首次收集了有关这些变革管理工作的数据。调查对象提供了关于这些工作角色的职责的见解。此外，还建立了关于这些角色在组织中的位置的知识库。最近的研究增加了工作角色知识库，数据显示了变革管理中职业路径的出现。
2015 年– 文化
虽然文化总是在变革准备空间中被处理，但是 Prosci 2015 年的研究以一种新的和创新的方式探索了文化。而不是收集 “ 你如何改变你的文化 ? ” 的数据。相反，我们专注于回答一个更有说服力的问题: “ 如果你能更好地理解自己的文化，你如何才能更有效地实施变革? ” “ 我们借鉴了其他思想领袖的见解，确定了六个对组织变革产生最大影响的文化维度。一如既往，Prosci 并没有停留在文化维度的位置，而是要求受访者根据他们的文化背景，在变革的时代确定具体的挑战和独特的适应。
这对你意味着什么
除了研究如何演变的有趣的历史教训之外，作为一个实践者，你的真正价值是建立在其他人的知识和经验之上。艾萨克·牛顿曾经说过: “ 如果我比别人看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。” 这就是 Prosci 研究的真正目标——通过建立在你的同行的经验教训上，让你看得更远。我们希望您能够通过利用关于变革管理的最大的知识体系来扩展和增强您的变革实践。
