Prosci PCT™ （项目变革三角）模型展示了每个项目要达成成功所需要的三个要素：领导/发起，项目管理和变革管理。项目变革三角形的所有三个角都是相互联系的，它们相互作用以实现理想的项目 结果。了解如何利用PCT模型与PCT评估和分析器来改进与支持以下这些联系;

项目期间的执行责任

下图显示扩展开来的Prosci PCT模型，在每一边添加三角形以展示项目或计划期间的执行责任。该模型为高级领导者提供了有关他们角色的景况以及它如何与所启动的项目之技术方面和人员方面连上关系。

领导/发起和项目管理

领导/发起与项目 管理之间的关系涉及高级领导者在变革时期所做出的决定。这些决定与以下相关：

1. 资源（分配一项计画所需的预算和人员）
2. 战略和范围（决​​定什么将被变革）
3. 时间和日期（为变革设定预期完成时间）

通过资助，授权和包租一个项目 或计划的过程，高级领导者为将会发生什么与什么时候会发生设下界限和期望。在某些情况下，这些 决定是通过一个可能包括项目章程，项目 预算或工作陈述的过程来形式化的。无论哪种情况，高级领导 者们都必须就变革以及其对组织的影响提供指导。

领导/发起和变革管理

领导/发起与变革管理之间的关系涉及高级领导者在变革时期所做出的行动。基准研究表明，在变革时期，高级领导者有三个作为变革发起者的角色：

• 除签署支票和章程外，要能积极参与
• 直接沟通作为两个首选发送变革信息的方式其一
• 联盟的建立与支持

在所有Prosci的基准研究中（自1998年以来），高级领导 者在变革时期所扮演的角色被认为是成功的最大贡献者。此外，无效的赞 助是成功之最大障碍。高级领导者在提供 项目或计划达成成功所需的权威和信誉方面发挥着关键作用。

变革管理和项目管理

变革管理和项目管理之间的关系分为两个层次：

• 人员
• 流程

第一个涉及人员以及建构管理变革技术和管理变革人员这两方面之间的关系。

以下所列出的团队结构显示了变革管理和项目 管理团队之间关系的选项。在 Prosci 2013年的基准研究中，参与者报告了他们所使用的结构。超过30％的参与者使用了团队结构A，其中变革管理的资源 位于项目 团队中。这也是2009年的研究中最常被使用的结构。第二个最常用的团队结构是团队结构D，其中 项目 和变革管理属于同一个团队。这没有一个“正确”的结构; 最佳结构取决于变革的性质与规模以及组织的运作方式。

 

团队结构A

变革管理的资源位于项目团队中。

 

团队结构B

变革管理的资源属于外部但支持项目团队。

 

团队结构C

变革管理的资源位于项目团队中并由外部变革管理团队提供支持。

 

团队结构D

项目团队和变革管理的资源是一同的。

项目管理和变革管理之间的第二层次联系与流程相关-将技术方面和人员方面的要素整合到一个项目 计划中。变革管理并不总是在一个 项目生命周期的早期进行。在某些情况下 ，一旦阻力已猖獗，它将会作为一个晚期被引入的损害控制机制。这不是首选方法，因为最有效的变革管理是在项目 一开始时就启动的。团队可以更积极主动，预测并减轻异议和障碍，而不是仅仅对他们做出反应 。

项目的人员和技术方面若可以更好地整合（如上图所示），那项目 实现目标的可能性就越大。若想了解更多有关整合 项目管理和变革管理流程的信息， 点击这里 。

Prosci PCT模型被描绘为一个三角形基于每个角之间的联系：

• 高层领导的决策将领导/发起和项目管理联系一起
• 高层领导的行动将领导/发起和变革管理联系一起
• 人员和流程将变革管理和项目管理联系一起

当三个角落都到位而角落之间有着活跃的相互作用时，项目将实现结果，按时与按预算，并维持一个充满活力和敬业精神的队伍。

 

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