世界各地的领导者都在不断重塑他们的方法，以满足其组织不断变革的需求。尽管大流行已正式结束，但仍有重要的工作要做，以帮助组织和个人不断适应。以下是影响当今全球组织变革的几个重点领域。

如何让领导者支持组织中的企业变革管理？对于向日葵电气来说，它始于一个成功的项目。项目经理打算在2018年为ERP系统实施提供培训和沟通，现在已成为一项得到广泛支持的企业范围的举措，旨在为向日葵电气带来变革管理能力。

敏捷解决方案开发和变革管理的交叉点是一个全球趋势，由于大流行和数字化转型的需求，为企业的未来做好准备，这种趋势正在加速。在整个 Microsoft 和整个 IT 行业，项目经理越来越多地将敏捷原则应用于技术项目。事实上，我估计今天 80% 的客户实施项目都是基于敏捷的。与此同时，变革实践者正在塑造如何迭代管理变革中人员方面的新标准。作为我们战略合作伙伴关系的一部分，Microsoft 和 Prosci 雄心勃勃地树立标杆。

在像 Matthews International 这样的全球性组织中，在分布式和高度多样化的文化中有效地嵌入、改进和审查组织变革是一项挑战，尤其是在支持数百名受众多重大变革影响的个人时。如果您遇到类似的问题，您可能会发现“变革大使”可以为您完成这项重要工作，并使您的组织能够实现更强大、更以人为本的结果。

与许多组织一样，非营利组织也在努力通过新的工作方式来支持他们的员工。他们还遇到了独特的障碍，例如捐助者参与和志愿者倦怠的问题。对他们来说，管理变革可能很棘手，特别是因为大流行的破坏性力量对小型非营利组织的打击尤为严重。

Oshkosh是一家全球制造公司，设计和制造世界上最坚固的特种卡车、卡车车身和检修设备。作为一家财富 500 强公司，其制造业务遍及四大洲，其产品在质量、耐用性和创新性方面享誉全球。以下是他们如何开始他们的变革管理之旅。

2015年，SURA与总部位于墨西哥城的Prosci全球合作伙伴Faculta合作，开始变革管理能力之旅。“Faculta了解SURA和我们行业正在发生的内部和外部变化，”SURA员工体验主管Cristina Moroyoqui León说。Faculta还对变革管理有着深入的了解，包括Prosci的变革管理方法，可以指导SURA及其领导人完成变革。

尽管公共部门组织面临共同的挑战，但变革管理正在成为爱尔兰公共部门的一门学科。如果您的组织正在探索项目管理、建立 PMO 或交付特别复杂的计划，那么系统地解决组织应对变化的方式将产生更好的结果，即使在处理各地政府和公共部门组织中典型的复杂性和限制时也是如此。

在组织的一个部分经历几次变革并不容易。那么，想象一下，在整个组织中同时经历几次变革。这就是法国保险和资产管理行业跨国组织AXA的西班牙分部所发生的事情。该组织正在努力解决如何同时管理多个变革以及他们雄心勃勃的未来战略目标，并向 Prosci 寻求帮助。

我知道培训本质上意味着专注于知识和能力。将所有精力集中在某一层面、突破和活动准备上是很诱人的。学习和练习材料的交付将增加您的信心并轻松进行演示。但请记住，参与者将拥有工具和参考资料，以帮助他们在课后很长一段时间内回忆起变革管理的“方式”。这是你必须让他们理解、相信和接受的“为什么”。所以，学习和准备，但要知道，真正的成功将来自与房间里的每个人建立联系并分享对原因的热情。

认识到变革管理现在是立法一级规划的必要要素，这是变革管理成熟的一大步。像这样的里程碑应该被庆祝和利用。Prosci 积极与佐治亚州合作，支持这项重要法案，并确保变革管理是每个计划的关键要素，以帮助确保变革成功。

谷歌首席信息官本·弗里德（Ben Fried）在福布斯首席信息官峰会上提到，谷歌已经把变革作为核心竞争力。他分享了一个战略观点，即变革能力对于保持竞争力至关重要，并强调需要创建一个在变革中蓬勃发展的团队。

2006 年，德克萨斯儿童医院开始了一项耗资 15 亿美元的积极扩张项目。扩建包括建造四座新大楼，并增加新的服务线和项目，从而大幅增加员工资源。到 2010 年，该组织预计将从 6,600 名员工增加到 9,000 名员工，并增加 70 名医务人员。同时，该组织正在从纸质病历系统过渡到电子病历系统。这项扩张计划被认为是美国有史以来在四年内完成的最大扩建计划。

几年前，美国男孩女孩俱乐部（BCGA）的执行董事、工作人员和董事会成员在芝加哥召开了一次令人振奋的全国会议，分享新的观点、工具和想法，为他们的社区和儿童的生活带来积极的变化。我很荣幸地为这些鼓舞人心的变革领导者举办一场关于变革管理的会议。这个信息在今天仍然适用，可以应用于各种组织。

组织如何改进变革管理？如何让人们更多地参与变革管理？每个组织都是独一无二的，具有不同级别的变革管理成熟度、影响力和控制力。无论您的情况如何，您现在都可以做一些事情来建立变革管理能力，并随着时间的推移提高您在变革管理方面的成熟度。

2024年的主要趋势正在重塑组织管理变革的方式。从AI技术和数字化转型到法规遵从性和人才保留，今天的趋势将在未来几年对您的组织和员工产生重大影响。作为一名组织领导者或变革管理者，了解这些趋势和支持变革管理的数据使您能够抵御挑战，最大限度地利用未来的机会。让我们探索每一种趋势，以揭示对您的组织、员工和不断发展的变革管理实践的潜在影响。

在管理变革方面，我们可以从大雁身上学到很多东西。我发现大雁的故事是一种鼓舞人心、令人难忘的方式来构建关键知识：共享共同的方向，不要独自飞行，轮流执行艰巨的任务，相互支持，并在不断的支持下鸣喇叭。无论你是发起人、主管还是项目经理，当我们通过变革支持、装备和帮助他人时，我们都是变革的领导者。

David Martinez 是 Prosci 高级变革顾问，也是 Vulcan 创始人部门的前高级业务战略和分析经理。他在 Vulcan 的多元化角色主要集中在领导建立变革管理计划的工作以及其他职责。在完成为期 18 个月的 Prosci 高级部署领导者计划后，Vulcan 的体验在许多方面都得到了回报。如今，David 与 Prosci 客户合作，帮助他们建立自己的变革能力。这是他的故事。

Prosci 的变革从业者旅程模型展示了个人如何在变革管理中实现职业目标。虽然每一段旅程都是独一无二的，但我们有着共同的基础和相似的经历，从而开辟了一些共同的道路。语境对于理解意义至关重要。Prosci 于 2019 年推出了四象限变革从业者旅程模型，以减轻从业者在认证后可能感到的潜在困惑。解决“我所知道的”、“我该做什么”、“我如何成长”和“我去哪里”等问题有助于您在所选择的职业道路的背景下，在心中组织 Prosci 内容。

当我们与客户合作解决他们的挑战时，我们会帮助他们重新构建问题并确定问题的真正本质。然后，我们使用 Prosci 研究、数据、模型和方法指导他们采用可操作的方法。
这些是变革从业者与我们分享的五大挑战，以及 Prosci 和像您这样的变革从业者的建议。

想知道如何吸引发起人并提高他们的变革管理认知吗？这篇针对高管的变革管理高级概述提供了一些基本知识，您可以利用这些知识帮助发起人开始了解变革管理及其对组织的价值。

Prosci 的方法在准备变革阶段使用两种评估——一种用于评估变革的性质，包括变革的规模和破坏性（变革特征评估），另一种用于评估受变革影响的群体及其支持或抵制变革的倾向（组织属性评估）).这两项评估的结果告诉您变革工作面临的风险有多大，以及需要多少变革管理。

管理变革组合的整体流程并不能神奇地解决变革冲突和变革饱和的问题。但是，遵循此过程提供了项目组合的新视角和视图，这是大多数组织所缺少的。当变革组合得到更积极的评估和管理时，个人、团体、项目和组织都会受益。

当太多的项目变革开始给您的员工带来身体和情感上的压力时，会发生什么？当变革不断时，你如何帮助他们？几乎可以预料到现如今持续的变革，但你不必简单地接受负面影响。以下是如何识别疲劳、评估影响并找到解决方案。

如果你是一名变革实践者，你的工作就是为职能经理在变革期间的角色做好准备和装备，其中包括回答团队中人员的问题。这些常见问题和答案对于您的职能经理来说是一个很好的资源，尤其是当他们刚接触变革管理角色时。当职能经理做好充分准备时，他们就会建立起成功支持一线员工和团队完成各种变革所需的信心。

Prosci的研究表明，当项目开始时没有引入变革管理时，通常由人力资源部门负责；他们一直在努力使这个项目发挥作用。项目经理、团队领导和高管因忘记变革的以人为本而名声不佳。然后，人力资源部成为变革的唯一倡导者和唯一一方。他们被邀请在项目后期、中期或结束时加入，神奇地从混乱中创造和平。

在变革时期，组织的每个成员都发挥着重要作用。作为组织中面向员工的成员，管理者应被视为关键参与者。重要的是不要忘记，经理也是员工。他们必须先经历个人变革过程，然后才能成为真正的变革领导者。

通过此大纲，您可以创建话术，以便在与团队中的员工进行辅导课程时使用。该大纲阐述了主管可以发送的最重要的信息，以建立员工对变革需求的认识。通常，这些信息在辅导课程中会被忽视，但它对于帮助员工成功完成变革过程至关重要。为了获得最佳的指导效果，请将此大纲与 ADKAR 模型一起使用。

对于追求企业变革管理的领先组织来说，将变革管理制度化并建立组织能力和能力，变革管理的活动、产出和可交付成果被编织到项目交付过程中，创建一个无缝的解决方案，同时解决变革的人员和技术方面。

现在您已经获得了 Prosci 变革管理认证，您如何开始管理组织中的第一次变革？要成为一名变革实践者，您需要具备一定的变革管理能力、出色的沟通技巧、较强的人际交往能力和灵活性。你也可能具有有用的特征，如业务知识、影响他人的能力和对变革的承诺。

在所有变革管理活动中，辅导可以对打破障碍并通过 ADKAR 模型成功推动您的组织产生最大的影响。如果您不熟悉变革管理教练，这些常见问题的答案将帮助您建立基本的理解。

管理者是使项目和计划栩栩如生的最重要盟友之一。他们经常与员工互动，他们的日常工作受到特定解决方案的影响，当整个组织需要采用变革时，即当收益实际实现时，他们的角色至关重要。

一旦您聘请了新的变革管理从业者或团队成员，您如何确保他们拥有成功促进变革所需的知识和能力？正如 Prosci 高级研究员 Karen Ball 在她关于理想变革实践者的文章中指出的那样，变革管理技能是可以学习的。每个人的学习速度都不同，并从不同类型的教育中受益。

要成为变革的伟大领导者，需要学习如何在变革中为他人做好准备和装备。当您为职能经理提供正确的知识、工具和支持时，他们可以成长为装备精良的盟友，他们将与他们的团队互动并帮助您推进组织变革。以下是帮助他们成功的五个技巧。

许多研究参与者表示，他们觉得如果有更多的时间进行培训，分配更多的资金用于培训，以及更多的培训资源，培训会更好。事实上，当谈到他们将以不同的方式进行培训时，参与者表示，他们将使用更多的培训专家——那些不仅有变革管理经验，而且知道如何培训人员的专家。

在项目层面管理变革的主要目标是通过确保个人采用新的做事方式来确保组织变革产生预期的结果。结果和成果最终取决于员工接受、采用和使用变革。将项目层面的活动与个人层面的成果相结合的变革管理方法可确保个人采用变革，从而实现组织成果。

Prosci的变革管理方法基于过去14年进行的七项基准研究。在七项研究中的每一项中，受访者都确定了成功的最大总体贡献者。本系列教程介绍了参与者在2012年基准测试报告中确定的六大成功因素

变革管理是来自工程、商业和心理学领域的许多不同想法的应用。随着组织的变革变得越来越频繁，并且是生存的必要条件，被称为“变革管理”的知识体系也已经发展到包含来自这些研究领域的更多技能和知识。本教程旨在帮助解释变革管理的历史和演变，并讨论为什么变革管理已成为一种将继续存在的领导能力。

在过去的二十年里，我们看到变革管理从对人员如何经历变革的基本理解演变为变革管理的概念和框架。如今，变革管理是一门正式的学科，越来越多的组织为各种变革管理专业人员设立了永久职位。

经理可能是成功变革的巨大贡献者，也可能是巨大障碍。经理带领员工完成变革的能力往往是决定变革实施速度和全面程度的决定因素。

经理和主管是变革管理时代的重要盟友。该小组在变革管理中扮演两个“面向员工”的角色，直接让受项目或倡议影响的员工参与进来。不幸的是，这一关键群体往往在许多方面被忽视。本教程介绍了为什么这个群体如此重要，他们在变革时期应该扮演的角色，以及他们在变革时期被忽视的两种潜在方式。

如果你想知道如何更有效地使用Prosci变革三角（PCT）评估，我们有一些有用的研究结果可供你参考。Prosci请经验丰富的变革从业者分享他们对这一灵活工具的应用，这样你就可以使用它们来加强你的实践。

Prosci变革三角（PCT）模型是一个简单但强大的框架，它显示了成功变革努力的四个关键方面以及它们之间的相互关系。扩展模型显示了领导决策和行动如何影响项目的成功。

您如何定义项目健康状况？你有没有花时间思考你需要从组织中获得什么来实现成功的变革？
在创建了变革管理的商业案例后，您可以使用Prosci变革三角（PCT）模型来开始衡量和跟踪项目的整体健康状况。

20多年来，Prosci一直在发布行业领先的变革管理研究和内容。通过这项研究和客户反馈，我们确定了变革从业者需要更多资源和支持的六个重点领域。

ADKAR蓝图是一个易于理解、易于使用的变革管理规划起点。作为变革管理的支柱，ADKAR蓝图支持您作为变革管理从业者扩展组织变革的ADKAR模型、小规模变革的适当规划、针对不同影响群体的定制规划等能力。这就是为什么它能改变游戏规则。

​随着当今变革的步伐不断加快，设计和实施解决方案的迭代方法变得越来越必要。随着各组织不断采用新技术和新的工作方式，我们比以往任何时候都更需要这样做。幸运的是，您可以学会调整ADKAR模型以使用迭代方法，并继续有效地管理变革的人员方面。

积极和可见的发起是变革计划成功的最大贡献者，我们有20年的研究来支持这一点。自1998年我们的第一次变革管理最佳实践研究以来，我们的调查参与者一直认为“积极和可见”的发起是成功变革举措的头号贡献者。在最近的研究中，72%的受访者认为他们的发起人“非常有效”，达到或超过了目标，而29%的受访者认为发起人非常无效。

结构化的变革过程方法是制定成功和可持续的组织变革战略的关键概念。在变革战略中采用结构化流程的组织受益于更平稳的过渡、更高的采用率以及受影响群体中更高的实施率等等。行业领先的组织利用结构化的变革方法来创建一个正式而可靠的流程，该流程在整个组织的所有项目中都是可重复的。你如何在你的组织中做到这一点？通过将结构化方法的一部分用于员工个人及其成功。

如果你刚开始在项目中实施变革管理，重要的是要记住，对于许多参与者来说，变革管理是一个陌生的概念。变革管理原则和工具的有效应用本身就是一种变革。以下是ADKAR模型的帮助。

ADKAR应用成功的秘诀很简单：当个别员工熟练地接受、采用和使用新的流程、工具或技术时，就会发生变革。正是个人变革的积累导致了组织的变革。当我们可以使用ADKAR这样的工具来支持个人变革时，我们实际上就是在支持组织变革以及成果和结果的实现，因为组织是由个人共同组成的。

缺乏共同的变革语言是变革管理中的一个问题。当人们给同一个词赋予不同的含义，或者用不同的术语来描述同一件事时，他们很难解读彼此的语言。这会导致沮丧、误解和效率下降。

组织变革一次只发生在一个人。ADKAR模型提供了一个行之有效的框架，您可以使用它来促进个人变革过程——包括您自己、您的发起人和职能经理以及一线员工。它非常灵活，ADKAR可以指导您的变革管理战略，衡量您的举措进展，根据需要纠正课程，帮助您的组织围绕变革使用通用语言

在其基础上，ADKAR模型是一个强大的框架，可以理解如何在一个人身上发生变革。它回答了这样一个问题：“要想在一个人身上实现成功、可持续的变革，必须有什么结果？”当我们了解一个团队成员（或家人或朋友）需要取得的结果时，我们可以采取切实可行的措施来影响和帮助这个人实现这些结果。

变革实践者们早就认识到，职能经理对于变革管理工作的成功至关重要。他们支持有效的沟通，开发变革的通用语言，帮助组织前线的人们采用和使用变革，等等。Prosci ADKAR模型为在个人层面管理这些和其他方面的变革提供了一个简单而强大的框架。

在项目的整个生命周期中，对变革的衡量至关重要。在前面，为测量建立指标设置参数，以了解我们是否正在取得必要的进展。初步措施也为了解我们的起点提供了一个基准。

Prosci ADKAR模型为我们提供了个人成功变革必须实现的五个连续结果：认知、渴望、知识、能力和巩固。当个人将新的技能或行为付诸实践时，也就是变革实现的时候。所以，如果我们的目标是帮助人们变革，为什么我们不止步于Ability呢？为什么我们不是ADKA模型而是ADKAR？

Prosci ADKAR模型是世界上最受欢迎的变革管理模型之一。然而，建立认知、渴望、知识、能力和巩固并不总是容易的。了解常见挑战和支持数据将帮助您解决应用ADKAR模型时可能面临的问题和障碍。

巩固不仅仅是勾选一个方框，表明已经完成了变革。巩固变革有三个明确的步骤：1.收集和分析员工反馈2.诊断差距并管理变革阻力3.实施纠正措施并庆祝成功

当你帮助他人建立能力时，人们不可避免地会遇到上述或其他障碍之一。花点时间了解人们独特的能力障碍并加以解决。由于能力是变革真正进入生活的地方，围绕能力采取行动可能是最终让你的变革成功的原因。

当人们处于当前状态时，我们需要建立对变革需求的认知，并帮助他们培养参与和支持变革的愿望。然后，我们通过提供知识，从当前的渴望状态过渡到未来的能力状态。

考虑一下你如何在变革中利用经理作为教练。你的员工领导者了解他们在建立渴望中的作用吗？他们是否有识别和消除阻力的工具和能力？建立渴望是一件棘手的事情。让经理指导员工克服渴望阻力，你可以极大地影响这一个人变革的要求。

成功的变革超越了围绕变革的可见和繁忙的活动。成功的变革，其核心是植根于更简单的东西：如何与一个人一起推动变革。这就是为什么像ADKAR这样的个人变革管理模式最终是组织中任何成功变革努力的基石的关键所在。

世界各地的组织和变革实践者都使用Prosci ADKAR模型，因为它在准备、装备和支持人们成功过渡变革方面简单有效。由于ADKAR的流行，该模型的许多用户认为它是Prosci的变革管理方法。这种假设是不正确的。ADKAR是个人变革的模型，而不是一种完整的变革管理方法。以下是关键区别。

虽然一些变革具有难以争议的外部和可观察的原因（如要求遵守的新行业法规），但其他变革具有内部导向的原因，对员工来说并不明显。如果变革的原因不是由外部因素驱动的，因此可以进行辩论，那么就需要额外的时间来提高认知。

回归我们所知道的是一种自然的趋势。事实上，关于大脑功能的研究表明，这不仅是一种自然趋势，也是一种生理趋势。虽然做出改变很困难，但维持改变可能会更加困难。这就是为什么巩固是成功变革的关键组成部分。它包括各种机制和方法，以便新的方式保持不变。

能力是个人变革过程中实际发生变革的阶段。能力是指个人展示所需的改变，从而实现总体预期的绩效结果。

如果没有像ADKAR模型这样的个人变革的整体模型，团队很容易陷入在引入变革时简单地让员工接受培训的陷阱。这很少能推动成功的变革，而且往往会对必须在日常工作中改变生活的员工产生负面和持久的影响。培训是至关重要的，但它必须在个人变革的所有五个里程碑的背景下进行。

越来越多的认知并不会产生渴望。继续关注变革的原因，而不将这些原因转化为个人和组织的激励因素，这是一些变革管理从业者面临的陷阱，这对员工来说可能非常沮丧和烦恼。您的变革管理计划需要巧妙地利用关键业务领导者作为变革的发起人，并在变革过程中利用经理和主管作为员工的教练。

任何成功的变革都始于对变革最基本问题之一的回答：为什么？想要了解行动或所需变革背后的原因是人类的天性。Prosci ADKAR模型的第一个组成部分，认知，代表了这种对理解的渴望。

作为变革管理者，我们常常认为阻力是一个问题。但是，我们不应将对变革的抵制视为需要克服或最小化的负面反应，而应将其视为倾听、理解并带领人们踏上变革之旅的机会。转变心态不仅可以改善变革结果，还可以让那些因了解未满足的需求和恐惧而受到影响的人受益。这就是为什么重塑阻力是一个值得讨论、更深入探索并在变革管理中继续实践的话题。

为什么人们抵制变革？这是人类对变革的自然反应，但远不止是一个情感问题。作为变革管理从业者，我们的工作是了解团队内部阻力的根本原因，这样我们就可以帮助人们完成个人转变，并成功地采用重要的变革。

变革管理最佳实践研究第 12 版揭示了变革专业人员的可靠见解。 如此可靠，有些人 …

变革管理从业者在学习员工抵制时应该吸取三个重要的教训。1） 预计并计划阻力——不要对此感到惊讶。2）根据个人对变革的自然厌恶以及当时发生的总变革量来评估阻力。3） 中层管理人员的持续抵制对项目的成功是危险的。积极主动的阻力管理将是您变革管理计划的重要组成部分。

既然我们已经讨论了管理阻力，我们需要首先解决如何避免阻力。大多数组织都会遇到比必要程度更高的员工阻力，原因很简单：他们未能通过结构化的流程和专门的资源来管理变革。这种失败只会导致以后更需要预防和损害控制。管理阻力的第一步实际上是在项目开始时实施有效的变革管理。

今年10月，Prosci发布了两项新的主题研究的结果，即管理对变革的抵制以及维持和巩固变革成果。这两项独立的研究汇集了数百名变革实践者的见解，其中833人对阻力做出了贡献，659人对巩固做出了贡献。每项研究都探讨了针对这些关键主题的新挑战和最佳做法，超出了两年期《变革管理最佳做法》研究所探讨的范围。

阻力是人类对变革的自然反应。这些简单且具有成本效益的策略久经考验，可以帮助您在项目上线前更好地管理阻力。尽管它们不会帮助你解决所有的阻力，但它们可以帮助你消除那些可能完全破坏你的项目的重大问题。

作为项目团队或变革管理团队，您将无法消除阻力行为。但您的工作是在变革管理规划期间预测并主动缓解这些问题。一旦你确定了特定员工正在经历的障碍点，你就可以采取行动来满足他们的需求，并帮助他们完成过渡。了解组织中员工可能表现出的抵制变革的潜在行为类型，将有助于你将变革管理的精力集中在正确的地方，并帮助你的组织在变革中取得更大的成功。

在一个漫长而复杂的变革中，可以更容易地说，“嗯，这儿有目标也有伙伴”，“这些人只是抗拒。”也许有时是这样，但我们去那里太快了。解决阻力就是拿着一面镜子看你的工作，看看差距。当你做得好的时候，你最终会感激阻力，因为它向你展示了你需要关注的地方，以及你需要做哪些真正的工作才能在变革中取得成功。

要管理对变革的抵制，你必须首先了解变革是什么以及为什么会发生。通过识别根本原因，你可以找到有效的方法来帮助人们克服个人改变的障碍。这样做可以让你在出现意外阻力时识别、分析和解决最独特的情况。

Prosci将变革管理定义为应用结构化流程和一套工具来管理变革的人员方面，以达到预期的结果。但是，我们多久会看到变革管理和阻力管理被同时使用？如果你的答案是“经常”，那么你并不孤单。现实是，在人们必须改变工作方式的任何努力中，都会出现阻力。尽管变革管理包括许多工具、战略和技术来管理变革的人的一面，但Prosci的三阶段流程中的主要工具之一是制定变革管理计划，包括阻力管理计划。​

在变革期间，高级领导人作为主要发起者和发起者联盟成员发挥着关键作用。如果没有有效的发起，变革努力往往举步维艰。但是，当你利用最佳实践来有效地准备、装备和支持你的发起人时，你就为成功的变革建立了整个组织。

与高管发起相关的最常见陷阱包括变革饱和、业务领导者与其项目团队之间的角色脱节，以及高级经理缺乏履行发起职责的知识或能力。项目团队对商业领袖面临的其中两个挑战有着直接的影响。

作为变革的前高管和发起人，教授Prosci项目的Prosci主教练和变革顾问经常被问到，“我如何让我的高管参与变革管理，并履行他们作为发起人的角色？”从来没有简单的答案。事实是，这可能需要时间。记住，变革是一个过程。

当一个组织发展出变革能力时，它是什么样子的？它通常始于一个组织面临不断的变革需求，并对每一项新举措反复使用有效的变革管理，从而导致运营的根本转变。发起人重复上次变革成功的活动。人事管理人员培养技能，通过变革为员工提供支持。组织一线人员将驾驭变革视为工作的一部分，也是组织开展业务的方式。最终，组织中的每个角色都将内化他们在变革中的角色，并发展出有效应对变革所需的知识和技能。这个随时准备变革的组织已经发展了变革能力。

访问Prosci关于疫情后世界变革成功的最具影响力行动的互动报告，借助交互功能，您可以成为研究人员。可以按行业、地区、组织规模、参与者人口统计等对数据进行细分。欢迎来到Prosci研究的新时代。

当变革管理者将变革管理无缝地融入关键项目的结构中时，我们的贡献可能会非常好，以至于不会被忽视。人们愿意接受重要的变革，项目实现预期结果，领导者对部署良好的举措及其投资回报率表示赞赏。变革管理虽然至关重要，但很少受到关注。尽管我们努力取得这样的成果，但我们不能对我们对这些成功的关键贡献感到被动。沉默会导致自满，从而破坏对未来努力的支持和资源。作为变革实践者，我们必须捕捉并向高级领导和项目团队展示我们带来的价值。

一些组织只在项目生命周期后期出现挑战时才关注变革的人员方面，例如重大阻力和用户采用率低。但是，被动的方法通常会产生一种抱有不切实际期望的“救援”心态。当然，变革从业者不能独自保存一个项目。然而，在适当的情况下，变革从业者可以支持和装备担任核心角色的个人，以采取行动缓解挑战，并使其组织能够挽救投资回报率（ROI）。

您想在几分钟内吸引组织领导者并增加他们对变革管理的理解吗？此概述提供了他们所需的基础 – 变革管理的内容、原因、人员和方式 – 因此您可以通过关注变革的人员方面快速解释您的组织可以实现的好处。

任何告诉你打理花园很简单的人都是疯子。推动组织变革也是如此。这两种方法在表面上看起来都很简单，但在实践中通常都很难预测。这里有三件事是种植花园和推动组织变革的共同点。

变革管理的方法提供了管理变革的人员方面的结构和意图。组织的变革是一个现实，这些变革最终会影响员工的工作方式。鉴于组织努力的成功与个人采用变革密不可分，变革管理提供了鼓励和支持这些个人变革的工具和流程。

需要改进您的变革管理词汇吗？这里是Prosci变革管理术语的简要指南。

您通常如何在对话中介绍变革管理？您的听众是如何塑造您的讨论方式的？建立对变革管理的支持和承诺，需要将对话从您自己转向您的特定受众，明确地将利益与他们所关心的事情联系起来。这是一种有意的方式，可以开始用与人产生共鸣的方式与人交谈。

变革实践者通常是好奇的终身学习者，他们寻找机会获得新技能。过去的一年提供了许多机会来满足增长需求，有时是因为我们选择了这些机会，有时是由于环境。
当我们进入新的一年时，我们应该如何改变心态，扩大经验教训，从而对我们的组织产生更大的变革影响？

组建CMO可以为您的组织带来巨大的好处。清楚地了解组织的目标以及CMO可以提供的内容是您规划中合乎逻辑的第一步。一旦您了解了可能性并权衡了好处，您就可以与组织中的领导者讨论CMO的价值主张了。

在项目级别，变革管理是应用于特定计划的利益实现和价值创造措施。这是一种结构化的方法，用于创建定制和规模化的战略和计划，以推动员工的采用和使用。这是一种确保项目实现预期收益和结果、实现ROI、降低成本和风险并创造价值的方法。这是确保项目和倡议更加成功的一种方式。

当我们想到变革管理时，我们通常会设想我们采取的行动，例如沟通、建立发起、管理阻力等。然而，成功管理变革的关键之一是使用个人变革模型。这是因为了解个人如何经历变革对于变革管理活动和干预措施的实施至关重要。Prosci方法论独特地将变革管理的活动和干预围绕着一个单独的变革模型进行，以提高成果。

变革管理从业者拥有不同的经验和教育。他们来自众多学科，如人力资源、组织发展、学习与发展、IT、项目管理、通信、管理咨询等。一些专业人士将变革管理作为另一个工作角色的一部分。大多数变革管理职位都是为满足所服务组织的独特需求而量身定制的。尽管头衔可能不同，但常见的变革管理角色包括：

尽早参与变革总是一件好事。事实上，Prosci的研究表明，尽早开始变革管理与达到或超过项目目标之间存在直接关联。尽管在具体细节尚不清楚或仍在出现时，尽早参与可能是一项挑战，但等待会产生后果。不要让这种困境让你感到困惑。即使在信息不完整的情况下，也可以在早期开始时增加显著的价值

制定变革管理战略为所有其他变革管理活动提供了方向和目的。通过概述变革的独特特征及其风险和潜在阻力，变革实践者为自己和他们的项目团队伙伴树立了成功的榜样。

多年来，Prosci客户和研究参与者分享了有关他们在变革管理中的角色和责任的宝贵见解，以及有助于为他们成功的职业生涯铺平道路的资格和技能。尽管变革管理规程中的职位和角色因独特的组织及其围绕变革的需求而有很大差异，但这份变革经理职位描述提供了一个全面角色的高级视图。

变革是指在组织中引入项目、计划或解决方案，以改进工作的完成方式、解决问题或利用机会。几乎任何改善组织的项目、倡议或解决方案都会影响员工的日常工作。

在与高管和高级变革负责人进行多次对话后，许多组织认为，由于新冠肺炎危机，他们成功地向居家办公模式过渡，因此他们的员工具有变革弹性。令人担忧的是，这种弹性感可能会让位于高管，让他们觉得自己有权在不执行有意变革计划的情况下引入组织变革。假设组织由于其新冠肺炎的经历而达到了更高的变革弹性水平，这充满了风险。

体问

您是否担心预算削减或失去组织中的变革管理角色？要获得对变革管理的支持，需要领导者的心态转变，你有能力帮助他们。怎样通过谈论你所交付的而不是你所做的。将重点从日常活动转移到我们试图实现的结果，表明了变革管理在与您的领导者产生共鸣和激励方面的价值。

马修斯的首席培训师告诉您一家快速发展的全球公司是如何在短短三年时间内建立起有意义的企业变革能力的？

变革不再是一个偶发事件，以组织可以吸收的方式进行排序。相反，变革是一个永恒不变的东西，组织在变革中茁壮成长的唯一途径是建立变革能力。高级管理人员开始意识到，超越竞争的能力是在竞争激烈的市场中获胜的途径。

推动采用是Microsoft客户成功组织的一个关键方面。在管理变革时，客户成功团队通常使用“轻量级”采用框架，而不是端到端的正式变革管理流程。然而，有时支持采用会变得复杂，这些非正式的方法不支持进步。然后呢？这就是我们应用Prosci-ADKAR模型的时候。

变革的阻力是正常的，也是意料之中的，但如果我们能够消除变革倡议中遇到的至少一半阻力呢？ 问题不在于我们是否会遇到变革的阻力。 相反的，我们必须了解我们将如何通过变革过程支持受变革影响的员工和群体，并管理阻力以最大限度地减少影响。

任何变革中，发起人的关键作用之一是在组织中重要的利益攸关方之间建立变革支持联盟。有了这个联盟，变革才能在组织内取得支持，组织变革更有可能成功。

项目管理和变革管理是互补专业并具有共同目标：项目或计划的成功。但是，为了最有效地工作，项目团队必须在项目周期的早期，甚至在启动阶段之前便整合这些方法。

从计划一开始就将项目管理和变革管理整合可以创造一个共同的目标、实现更积极主动的方法、改进排序并协调一致、支持信息交流，等等。但是为了制定成功的项目，我们必须完全整合这些互补的专业，而不仅仅只是流程或沟通。

变革是新的常态，没有人预计变革的速度或数量在未来几年会下降。要使组织变革取得成功，受变革影响的个别员工必须进行自己的成功转型。每个人都必须参与、采用和利用其流程、系统、行为和工作中的变革。我们必须把重点放在组织中以个人为中心的变革上，而不是以流程为中心，这是一项有效的变革管理直接支持的任务。

对一些人来说，采用这种变革居家工作将很容易，而对另一些人来说则非常具有挑战性。一个好的结果可能是，组织将认识到，变革实践者不需要长途跋涉才能一直在现场。尽管技术可能永远不会取代变革项目各个方面的亲自接触，但克服障碍并展示远程有效管理变革的能力，可以在新冠疫情结束后为从业者提供更多灵活的机会。

为了防止新冠病毒在您所在地区激增至威胁水平，个人必须继续采取、使用和保持适当的洗手行为。随着社会继续重新开放，保持人们和组织免受新冠病毒疫情的影响将需要提高警惕。幸运的是，应用ADKAR模型是一种简单而有效的方法，可以帮助您的员工完成这项以及任何其他有意义的变革。

利用适当的资源，缩小知识和能力差距可以很简单。通过评估团队成员，并为他们提供学习和成长的正确工具和氛围，您可以高效、有效地建立您的变革管理团队，以管理更困难、更复杂的变革。

借鉴了数十年的基准研究，为管理变革举措和项目的组织工具和流程奠定了基础。

人真的可以改变吗？

为更有效的发起、变革管理、利益实现设定了背景

组织变革要成功，受变革影响的员工必须完成变革过渡

量化人们贡献的收益

您如何知道变革是否进展顺利

用可信的数据支持您的案例 

组织变革不会因为一个公告，一个启动大会瞬间发生

您可以量化和衡量变革管理对您所支持的变革计划的收益实现的贡献

以维持绩效为目标

巩固行动是长期变革的成功关键

全球大流行 （pandemic）让我们几乎没有选择地瞬间转向远距工作。随着组织计 …

每一次变革都是一场思维转变。人不改变信仰和意愿，是无法改变他们的行为。

变革从业人员支持他们的个人职业目标和组织的变革管理目标通常会选择的路径。

变革专业人员是如何以新的和创意的方式应用ADKAR

了解您可以通过应用变革管理来帮助您的组织避免哪些类型的成本和风险

人力资源 (HR) 的职能正从战术性职能提升到战略伙伴

您做项目是否遇过挂名的主要发起人，缺乏支持项目成功所需的实质发起？

一页描绘变革管理

计划的目标是支持受影响的个人和群体有效通过ADKAR旅程，让他们能够采用和使用变革

强化 Prosci 方法论和工具

Prosci 三阶段流程是管理变革中人员方面变革的结构化、可重复性和适应性方法。

要成功管理变革，所有核心角色都必须参与。

评估项目的健康状况，以识别风险并改善计划结果。

他们的胜利和经验提供了独特见解。

如何有信心地与发起人互动，确保项目具成功所需的指导

改变组织的 “变革方式”，达到实质的企业变革

调整对话获得认可和对变革管理的支持

确定实现高采用率的最佳途径的有用方法

职能经理成功辅导个人通过变革

非营利组织发展变革的困境和机会

培训是组织能力之旅不可或缺的一部分。

尽管在变革项目中阻力会造成困难，但并非所有阻力都是坏的。如果你知道如何充分利用良好的阻力，你甚至可以从中受益。

用对方法比什么都来得重要

若我们对变革和结果有深刻理解，那将帮助我们在未知的环境中取得更大的成功。

沉默比刺耳杂音更难察觉，您又能如何知道您在变革管理工作的影响和成效 ?

结业离开教室后，短期内您可以设定的 3 个里程碑。

在 Prosci, 我们谈论很多有关 ”变革管理从业人员” 的相关信息，他们是一群积极采用融合了艺术和变革管理学科的一群人。无论你在组织内的职务或所处位级是什么，你都可以透过正确的心态并采取行动领导变革。

变革管理从业人员能如何支持这些领导者？

Prosci 变革阻力检查的逻辑出自于超过 6,500 名参与者的基准研究，读审视您在管理阻力的做法是否符合最佳实践。

Prosci CMROI变革管理投资回报模型展现出，取决于员工采用和使用情况的项目收益。

要管理好变革，将仰赖所有在变革中角色之间的协调、一致的行动以及履行各自独特的角色。文章探讨变革管理中的各个核心角色。

David Martinez 在西雅图 Vulcan Inc. 公司的创办人办公室担任高级企业战略和分析经理，致力于建立变革管理程序。让我们回顾他是如何开始他的变革管理旅程的 !

桃园某知名高阶光罩厂企业内训: 变革管理新启示 精彩回顾。让主管在繁忙工作之余，能够静下心反思过去遇到的人员端难题，实际应用变革管理，以获取依赖于人员的投资回报。

第一位获得高级 Prosci 认证的学员。在下为我们与他的采访内容，让我们看看他分享在整个认证过程中的经验以及成功的秘诀。

我们正处于一个独特时刻，每一个组织都面临着因全球流行疾病所引发的一连串变化。

许多组织在看到人员成功地从过去办公方式过渡到在家工作模式后，开始期望员工未来能用『韧性』 (resilient) 应对变革。然而错误定位变革韧性背后的隐忧只会让组织处于风险中。

能掌握实现变革所需投入的时间和努力，并以更快的速度承接更多复杂变革在这个不确定的市场具特别的竞争优势。

你可能已经很熟悉领导力 ABCs 的基本知识 。你可能也知道，成功变革的首要贡献是发起人落实积极而可被看见的发起行动）。但您知道发起人不应该犯哪些错吗？

当把我们的想法建立在我们所知道的事实上时，它可以释放我们大脑中的创造力和解决问题的能力。把我们的思维建立在基础上也是一种强大的、心理学的方法，可以引导我们的思想远离压力，创造一种平静和控制的感觉。这为采取更深思熟虑的行动并从变革中获得更好的结果铺平了道路。

随着组织向我们新现实的下一个阶段过渡，世界各地的变革领导者有重要的工作要做，以帮助个人适应。在大流行的不可预测和不断变化的性质揭示了可能需要特别关注的环境、文化和地理问题。

职能经理有日常负责的运营职责。但在涉及到变革时，您有其它重要的职责和角色要履行。你可能不完全理解你的角色在促成成功变革中的重要性。你应该做些什么来有效地领导团队的变革？

Prosci 执行团队独到见解: 与您一同领导变革。Prosci 高阶领导者分享了我们如何应对自己组织的变革，将领导者召集在一起，并以新的方式满足客户需求。

Ron Stewart, Prosci Canada 执行董事，是建立变革管理能力的执行教练和思想领袖，也是企业活动的常客。经常被问到如何有效地让高阶主管参与有关变革管理的讨论。这对变革从业人员和变革领导者来说，是一个常见的挑战。根据他与企业高阶主管就变革管理互动的经验，从高阶主管层级的视角来提供一些他的见解。

变革期间谁负责什么工作? 身为变革从业人员，你该如何支持和驱动人员履行各自职责以确保变革成功? 这些将是每次着手建立一个新变革项目时你需要回答的。透过建立变革角色定位名册，了解各变革角色之间的差异创建角色定义。文章谈及建立角色定位名册步骤以及如何有效地活化各变革角色。

有时候我们变革是因为我们想，有时却是被迫要变革。由于COVID-19的出现，世界各地的人们和组织都在采纳各式各样非自愿性的变革。我们这次做的选择将决定我们是否可藉此让组织成长。

Prosci 变革管理研究的演进。Prosci 是由一个工程师创建的，他对为什么有些项目能产生成果而有些却不能，有着永不满足的好奇心。他试图通过从真正的项目领导者和团队成员那里收集数据来满足这种好奇心，这些数据是关于什么在工作，什么没有工作，以及他们在下一个项目中会有什么不同的做法。

全球形势要求企业迅速适应新的人际联系和合作方式。企业部门主管如何因应这场全球变化是当务之急也得寻求更广泛的解决方案。主管支持团队的方式正在改变。远距工作模式变成是生活的一部分。部门主管透过 CLARC (沟通者,联络者, 宣导者,阻力管理者,辅导者) 领导远距变革的秘诀将会公开分享。

快速指南：应对当今变革挑战的可行见解。从COVID-19看到变化型态从最初小区内传播，转向组织并迫使企业得做出变革回应。依靠过去的推测方式可能只会消耗企业宝贵时间和资源。在存在如此多不确定的时期，没有人有答案。讨论ADKAR应用于当今变革挑战，激发出有用的、可执行的行动方案。

关于Prosci变革管理线上课程，您需要了解的两三事。Prosci 一直把客户看作是我们的核心价值，为了能给客户最棒的学习体验，我们在线上课程中设计了更多互动环节，让学员感受到更多的参与性和互动性。我们将竭尽所能确保您拥有卓越的学习体验。

无论是变革管理刚刚起步还是进展顺利的组织，正在提高其变革能力的组织都需要灵活的方法。 员工分散的全球性组织获得变革管理培训的机会可能有限。 而且一些公司没有看到他们期望的项目成果，因为他们还没有建立适应革的文化。 这将是 Prosci eLearning 可以提供帮助的地方。

你属于哪种类型的变革领导人: 是在完成事情还是让事情被采纳。一个需要同时与其他紧迫的优先事项做平衡的事物。但研究也表明，变革管理往往是让其他优先事项成功所缺少的要素。那么，如何才能知道您赋予了变革管理该有的优先级?

COVID-19 迫使世界各地的组织实施紧急变革，包括将员工重新部署到新岗位上。但是，无论多么迫切地需要改变，在不了解他们影响的人的情况下设计和实施解决方案，最终都会降低他们采用和使用这些解决方案的愿望，而这些对你的成功至关重要。在危机时期，同理心有助于你平衡变革的技术和人员方面，同时获得有关受影响人员及其个人奋斗的宝贵见解。

拥有转型变革执行发起人20多年的Bryan Fontaine分享和讨论 。在危机时期，领导者面临的最大挑战远远超出了财务压力和运营执行的连续性。但是，大多数领导者都将尝试在组织中集中精力解决这两个问题。作为变革管理从业人员，您具有独特的资格，可以帮助领导者意识到这一弱点，并在最需要的时候解决关键的人员端的变革。

如何快速评估和解决变革所带来的影响。COVID-19 使得各地政府组织需要对不断变化的情况迅速做出反应。在如此紧张的时刻，可能很难知道应该把精力集中在哪里以及如何适当地执行。我们必须确定如何准备、置备和支持个人用跟以往不同的方式开展工作。将昨天-明天架构与ADKAR模型结合使用可以产生具体且可行的活动步骤。

COVID-19  (新冠肺炎) 对很多企业造成了巨大的冲击，进行变革管理尤为重要。远程工作对于某些人来说已行之有年，但对于倾向与人合作的变革从业人员来说，可能会因为社交量的落差带来互动上的挑战。我们提出远程参与变革团队的4种方法，帮助变革团队和利益相关者在远程保持参与度。

从事管理变革人士会因为忘记将变革管理应用于自己的变革管理工作而遇到变革障碍和出现失败潜在因子。管理这些个人变革的过渡期是成功走向 “ 让变革管理引领变革管理” 道路的基础。文章以 ADKAR模型应用、分析、活动为基础阐述 “ 变革管理应用 ” 精髓。

视频中 Bryan Fontaine 谈论如何在变革期间成为有效的高层发起人。如何在变革过程与执行团队户互动？例如，您有一个大型项目正在进行中，并且离项目旅途还有很长的路要走。同时，您在领导层发起人级别上也需要变革。看看他会建议如何处理? 这与正在努力建立企业级变革管理能力的组织特别相关。

在软件即服务 (SaaS) 行业中，客户成功专业人士专注于建立客户忠诚度、确保保留和增加客户基础收入。与变革管理规程一样，促进软件解决方案的采用和使用对于客户实现其预期结果和投资回报 (ROI) 至关重要。鉴于这个论调，为什么今天变革中人员端 (people side) 不是客户成功角色的关键部分？

建立变革管理的有效定义和范围，您的变革将更加成功，并且可以与组织中正在实施变革的其他人员进行更紧密、有效的合作。从许多成功变革的要素中梳理出如何才能够变革成功 – 从认知到需要开发解决方案到管理解决方案的技术端 (technical side)与人员端 (people side)。

介绍我们的首席创新官 Tim Creasy 和 Prosci 的员工之间的对话。无论您是发起企业变革能力建设的高级领导者，还是在项目层面部署变革的实践者，您都会在这些视频中发现一些有用的东西：ADKAR 模型和 Prosci 方法论的背景、变革管理的趋势、常见问题解答，以及其他对像你一样的变革领导者重要的主题

他们可以是成功变革的强大盟友，也可以是巨大的绊脚石

Prosci全球副总裁Mark Dorsett在2019年PMI(中国)项目管理 …

变革管理顾问通常吹捧 ‘’变革管理评估’’ 是变革管理过程中的关键步骤。但是真的有必要吗？这些评估能够带来什么价值？什么时机点应该进行这项评估？文章讲述评估的目的让你对于变革管理内要做的工作项目、变革计划决策、如何准备变革有更深入了解。你会知道哪些是业界变革管理从业人员评估组织或企业是否准备好变革的因素。

变革计划可能从组织高层来的又急又快，人员因为对于组织进行的变革怀着恐惧与担心，甚至有些演变成抵抗变革。我们从《员工生存变革指南》截取员工对变革举措最常提出的10个疑问。并探讨组织和高管应该如何在变革阻力出现前，就预先回应员工对变革的疑问/意见或者提供相对应的培训计划。

沟通技巧在项目管理和其他作业流程中发挥着举足轻重的地位。组织经常在变革期间有做到制定和执行沟通计划，但时常没有将变革管理的框架或观点纳入考量，最后演变成是「告知计划」，而非有效地「沟通计划」。如何让沟通与变革管理框架保持一致，可避免项目风险，同时为成功变革做好准备之余还得以巩固变革。

变革管理的成本收益分析与其他成本收益分析不同的是，您正在尝试呈现下列两件事情之间的关系：管理变革时人员方面的成本，以及采用结构化方法支持并鼓励员工接受改变。只有当您能证明变革管理的有形效益大于成本时，才能够 “打破僵局” 并获得采用变革管理时所需的认同和资源投入。

你可以如何向你的组织展示在项目中和主要倡议活动中，变革管理是成功的必要因素之一？要将变革管理定位为一个必需品，重要的是必须说明清楚项目的结果取决于人们以不同的方式做事，以及变革管理如何使之成为可能。文章将剖析变革管理的定位，帮助利害关系人将变革管理视为组织中一项明确的必需品的关键。

真的有取得变革管理认证的需要吗？难道我所拥有的实务经验不足已认可自身变革管理能力吗？让我们探讨这个问题-因为最重要的是，获得变革管理认证能让你具有一定的优势。了解变革管理认证的价值，并让 Microsft 和 DSV 和你分享他们参与变革管理培训取得变革管理认证的收获。

因应当今全球面临的变化，很多组织都正在建立变革赋能系统，以获取和扩展关键的变革能力。挑战在于，如何确保这些系统和能力能够有效地推动并实现变革结果。文章谈及变革赋能系统和变革管理能力的定义、罗列当代变革能力、变革赋能系统比较、采用变革赋能系统价值、使用变革赋能系统的挑战以及如何应用这份变革力量于组织内。

通过了解普遍对变革管理的迷思，帮助你打通症结点。成功领导和项目团队更成功地改变人员思维和行为层面。文章将介绍成熟发展的变革管理的知识体系、变革生命周期、创新思维逻辑、管理变革的工具、变革管理的方法、变革管理流程、培训计划以及与普遍大众使用的沟通计划的差异，破除大众对变革管理只是沟通计划的迷思。

项目负责人和高阶主管关心的：实现收益、结果(results)、成果(outcomes)、投资回报率(ROI)、采用率、使用率、成本和风险。而这些跟变革管理又有何关联性? 组织内部可以发展出不同规模的变革管理? 本文介绍应用项目等级的变革管理的时机点以及应用变革管理的四大技巧。

随着变化的速度、交付预期成果和结果导向需求的增加，组织变革成熟度不再是奢侈品。 文章将教你如何使用Prosci变革管理成熟度模型寻求增加企业变革管理灵活性和持久性作为组织核心竞争力的宝贵的补充。分析的结果是五个可观察到的能力领域：领导能力、应用能力、能力、标准化和社会化。

Prosci全球業務執行副總裁Mark在2019年PMI（中國）年度大會發表了 “如何使用變革管理實現專案成功” 主題演講，並接受了《項目管理評論》雜志采訪。面对记者提出的项目管理从业人员在变革管理中需要注意哪些部分，Mark也给出了他对组织变革和企业变革独到的见解。

我们收集了对10个不同行业、营收和规模关以及及他们所面临多样的变革管理的挑战。了解在这些组织中变革管理是什么样子的，与他们为发展变革能力上所采取的步骤。10个不同行业分别为: 电子、州政府-运输部门、软件、零售、卫生保健、制造、直辖市政府、金融服务、制药、高科技。

组织进行的变革的数量和步伐持续增长，没有丝毫放缓的迹象。在这么多变革进行的情况下，一些组织正接近变革饱和点并感受到其负面效应-对管理缺乏扩展弹性到对工作的不满。牢记这六个策略可以帮助您创建清晰的行动计划，以有效地降低变革饱和度，并与变革管理团队朝相同目标前进。

作为Martech的从业者，我们参与了变革计划。我们寻找满足不断变化需求的解决方案，确定应该在成堆计划中要添加或删除的内容，应对不断出现的平台和供应商做出应对 ，研究读者偏好变化并建立和调整组合，这一些变化影响着人员的技能需求。我们处理的和进行的追踪活动影响着我们的同事。这就是变革管理可以提供帮助的地方。

一家位于美国的跨国食品公司意识到需要更新其系统架构，透过实施 SAP 把六个不同的系统转移到一个统一的平台上。他们在三年内成功完成了该项目，并影响了整个组织的500个用户。 尽管在项目期间面临的收购挑战增加了复杂性和紧迫性。但也因为投入资源让变革专业人士带入组织，使用 Prosci 方法论和工具来支持实施 SAP 的人员方面的变革，才使得 SAP 实施能按时时启动。

没有其他任何能力对您的组织而言，比 管理变革的能力来的重要。灵活且适应性强的组织将成为长期增长和可持续性的基准。建立管理变革的能力并不像安装新系统或技术那样。这是组织运作和领导人员方式的一种转变。。本文介绍了三种构建变革管理能力的方法、行动步骤以及利弊分析。

提供变革管理项目案成功相关的数据，让你有足够说服力让项目团队采用变革管理。据变革管理有效性与项目和计划的三个关键成功因素之间的相关性：达到目标，按时完成和按预算进行。越有效地应用变革管理，项目就会越成功。但是要获得所需的支持，企业领导者希望看到数据。Prosci的基准研究可提供您所需的精确支持数据。

变革管理的学科在过去的几十年中不断演变发展，曾经只是临时的事后处理方法，偶尔伴随着沟通计划或培训计划，如今已发展出工具集和结构化流程应用在个人和组织的变革管理。发展出来的的变革管理，在时间及预算内实现目标取得了更大的成功。

许多项目发起人或项目经理皆认同变革期间沟通的迫切需求。实际上，许多项目发起人认为 …

如果您正在努力衡量变革管理活动的有效性，那么您幷不孤单。然而，如今的从业人员面临 …

我们的目标是改变政府推动变革的方式。藉由改变思维及加强技能和工具集，我们正有效地领导变革。 Prosci 基于研究的方法论正支持我们实现我们看到的成功。

将以变革管理的5个信条出发解答大众对变革或变革管理的迷思，重新帮助您奠定 ”变革管理” 的概念，让读者在混乱思绪中可以找到指引，同时也了解如何向人员解释变革管理的价值。

要进行组织变革，首当其冲的是组织内被变革影响的个人，他们需要先经历个人变革后，才能落实组织变革的目标。要如何量化参与变革的人员在个人变革过程的进度 ? 将探讨 ADKAR 在变革管理计划中的功能以及在组织各层级使用 ADKAR 所带来的效益。

业为何需要将变革管理做为组织的核心能力? 建立组织变革管理能力并不像是安装新软件或培训员工新的流程。 当你建立组织变革管理能力（也称为企业变革管理（ECM）)时，您将以组织运作方式以及个人与变革的关系做为基础。建立变革管理能力使这些人因应不同变革所需具备的远景，权威和技能。

许多组织开始对特定项目和计画应用变革管理。越来越多新创企业不像从前专注于项目的方式进行，反而开始询问：要如何发展出企业规模的变革管理能力？自2005年以来，Prosci持续进行这方面的研究和开发以解决这一个问题。我们下来要展示Prosci 这些年的研究出来应用于企业规模的变革管理(ECM)工具。

2019年9月10日，资深项目与变革管理讲师Frank chien/简明宏先生在上海市徐汇区湖南路WeWork举办了主题名为“管理项目要的是结果还是价值”的线下研讨会。

有效的沟通计划对每项变革管理都至关重要。沟通必须向正确的人在正确的时间点以聪明的方式传达。

企业变革过程人员受影响的10个层面分析，利于管理在人员管理方面有更完整的认识

Tim Creasey，Prosci 首席创新官会用 5 分钟快速回到变革管理基础架构，让你了解 Prosci 独特的方法。

Prosci 官方特别提供 「虚拟教练」(virtual coach) 服务，透过电话或视讯的方式辅导变革从业人员 (特别是第一次接触变革的从业人员)，根据当下执行项目提供建议或最佳方案。

第九期 Prosci 变革管理从业人员认证课程，于6月23日圆满落幕，本次上课地点在桃园新成立的 Prosci 变革管理培训中心举办。三天的认证课程中，提供由 Prosci 总公司标准流程制定的整套方法论书籍、课本及教具，也会带领学员操作 Prosci 变革管理研究而出的专业工具，静态学习加上动态实作加乘了对于方法论的理解。在课程的最后，学员也将 Prosci 变革管理提供的理论和工具套用在学员个案中，将管理学科真正落实于现实中的解决方法上。

变革管理专业人员协会(ACMP)撰写变革管理领域之权威教科书「变革管理标准」与全球承认证照「变革管理从业人员专业认证」。华茂Prosci培训中心于今年5月取得了ACMP的审核，正式成为合格教育供应商的一员。辅导企业推动变革人士考取国际承认的变革管理从业人员证照，与世界接轨。

所有的变革都会对个人产生影响。它不仅仅是关于带来变革管理沟通、培训和支持行为的结构，也包括了我们每个人所需发展的变革领导技能。我们的变革领导技能越强，通过任何变革的机会就大。这张清单强调了每个人都可以养成习惯，以加强他们的变革领导技能。

你是否曾因工作中的意外变革而感到无所适从，或是在你精心设计的业务改进想法慢慢消逝时感到无助？通过应用Prosci变革管理专家的最佳实践，避免这些对变革的痛苦反应。

在过去的25年中，变革管理已经出现、发展和成长，从基本的理解，到概念基础，再到公认的专业领域。Prosci的研究和经验表明，在未来几年，重点将转向三个方面的进步

随着变革管理行业在成为公认和受人尊敬的学科方面迈出了长足的一大步, Prosci 的变革管理认证课程已成为行业领先的认证课程, 全球各地认证人数已经超过 45, 000 人。变革管理就业机会的提供速度比以往任何时候都要快。无论您是在寻找专业认证、行业领先的认证方法, 还是在职业生涯中精进, 都可以利用这段时间成为不断增长的学科的一部分。

不久前，还是微软服务首席知识官的Jean-Claude Monney(以下简称 Jean)，在微软最大的部门，带领着2.3万名员工，在这个行业已41年光景，退休后则在哥伦比亚大学开设与数字化转型的教学课程，继续耕耘相关领域。
Jean 在访谈中，强调了变革管理所带来的差距就是成功与失败之间的差异，拥有一个清晰可以度量的业务目标并能够真正的理解变化背后的原因是至关重要的，而 ADKAR模型，将从认知上建立清晰地讯息。

在美丽的湖南路上，为期三天的Prosci change management certification course for Practitioner结束了。课程中，我们系统的学习了如何衡量一个变革项目的健康状况，如何使用ADKAR模型，以及变革管理的三阶段的方法论来管理一个项目，在项目管理完成product层面交付的基础上，引入变革管理完成people层面的behavior/mindset change. 我个人在和Frank老师，同学们的学习过程中，收获良多。

项目的结果一般有以下几种：

项目完成，干系人满意，符合计划，符合预算，成功结案
项目完成，干系人满意，超时超成本，验收完成
项目完成，干系人不满意，拒绝验收使用
项目严重落后，超出预期，项目休克宣告死亡
要如何让项目依照计划完成？ 让项目符合干系人期望？让项目顺利落地交付，产生项目价值！如何让项目成功落地 已成为项目经理必须思考的重要课题！

2019年4月4日上海药明康德开始为期一天的企业内训，此次培训是主要针对第一线的管理人员到高级主管的管理者变革管理课程，课程定义了管理者在变革中的角色以及提供管理者在担任有效的变革领导者所需要的实用的框架及工具。

变革管理望文生义就是对变革进行管理。在这个 VUCA 的时代，变革是必然趋势。 那么如何有效的在组织内部进行变革管理，Prosci 提供了一套根据实践数据总结的方法 论和评估工具，教我们如何将一个变革执行落地并给组织带来持续收益。根据统计，通 过这套实践方法，可以大大的提高组织内项目的成功率和变革的成功率。

变革管理认证课程不仅让很多优秀的学员了解变革知识运用变革技能，而且为学员们提供了一个平台，分享各自的经验。在第六期课程结束后，一位来自爱问（上海）管理咨询有限公司的学员收获良多，希望和大家分享课上的所学所感。

面对技术领域不断变化的市场动态和客户期望的挑战，微软将核心技术解决方案转向订阅的授权模式以及云服务，为确保客户能有效地采用并能持续的使用软件所带来的价值，并能达到迅速且能全面覆盖25万多名微软员工、合作伙伴和客户的变革管理，决定扩大原本致力于帮助客户采用并持续使用微软技术的25人变革咨询团队，微软选择与Prosci建立合作关系，签署许可授权，建立定制的方法和提供客户基本变革管理的资源。成立变革管理办公室的四年时间里，不仅已有数千名Prosci变革管理从业人员产生，超过25000人参与变革管理，更成功使客户采用率增加了450%。

2019年度第一场变革管理从业人员认证课程于今日(2月27)在上海火热进行中，此次课程由上海华茂软件有限公司简明宏(Frank)老师担任课程讲师，为期三天的课程Frank老师将为学员各自的案例进行分析讲解，代入变革管理的知识解决大家面临在人员上面的问题。

2019年起，为让学员能更好应用Prosci变革管理，课程教材全面改版升级，不仅合并繁复的表单，更丰富了课本内容，大大提升课程教材质量。

我们精选了2018年度Prosci变革管理文章阅读量最多的5篇文章：TOP 1您应该何时使用变革管理准备评估？、TOP 2三种类型的变革抵抗员工以及何雇用他们、TOP 3适应和调整敏捷项目中的变革管理、 TOP 4 变革管理中不善的成本和风险、TOP 5 2020年四种变革管理的趋势。

2018 PTIC 会场中会员针对变革管理所提出的六大问题整理
Prosci的Change Management与项目管理中的Change Management有什么不同？具备变革管理的能力或认证对我或组织有什么帮助？
PROSCI的变革管理方法及课程有什么特色？变革管理可以应用在那些行业？这个课程是否可以累积PDU？变革管理课程是否有远程课程？

Prosci全球高级副总裁Mark Dorsett在2018 PMI台湾项目管理国际论坛的讲座，讲演主题是在敏捷开发项目中采用变革管理-敏捷开发项目的最后一里路。

上海华茂软件科技有限公司母公司台湾华茂科技日前出席由国际项目管理协会台湾分会于台北科技大学举办的2018PMI台湾项目管理国际研讨会，特邀PROSCI变革管理美国总公司全球高级副总裁Mark Dorsett来台讲演。讲演主题为，在敏捷开发项目中采用变革管理-敏捷开发项目的最后一里路。

在变革中，经理及高级领导人发挥着极其重要的作用。一个机组织希望他们的领导者能成为发起人，并为机构带来可见的变革，同时指出为什么需要改变。高级领导人为成功变革提供所需的权威和信誉。

一个组织在项目或活动中引入变革时，要在技术和人员两方面有效地管理这种变革。技术方面确保了变革的开发、设计和有效交付。项目管理的方法提供了实现这一目标的系统化结构、流程和工具。

如果你从未通过一个简单明了的视频来了解什么是变革管理，那你可以看看这个。

你可以把这个视频分享给赞助商，高级领导，项目团队，敏捷教练，沟通专家和不了解你工作的朋友等。

怎么发布它：添加进新闻简报，发送电子邮件，在会议上展示，在培训中展示，发送文本等。

ADKAR如何映射到像瀑布式、敏捷的、参与式变更、紧急变更、持续改进、六西格玛、大項目等不同的項目方法？我用这段简短的(4:10)动画来分享我对它的看法。我希望你觉得这是有价值的并且值得分享。好好感受下吧！

资深项目与变革管理讲师简明宏先生于九月十二日在常熟中利集团开展了变革管理研讨会，研讨会主要分析了项目落地失败的原因，变革的重要性以及如何用Prosci ADKAR模型结合项目管理方法使项目成功落地。中利集团主管表示Prosci ADKAR模型在项目的管理中十分实用，今后还会继续学习，将变革管理的理论知识投入管理的实际操作中。

供应链项目通常需要大量资源来完成，因此有效管理它们是势在必行。在供应链执行项目开始时，组织必须决定有多少专案的效益是依赖于员工的采纳和使用。依赖的程度越高，变革管理的贡献就越重要。

如何利用PCT模型和PCT分析器来评估和支持项目和新举措的正常进行? 借由PCT评估你可以用来了解 : 项目的定义和背景、对项目的焦点和变革管理团队评估、了解项目绩效和健康状况、提供改进项目绩效的下一步。

Prosci PCT评估帮助您评估项目的健康程度，一个项目要是少了PCT三个组成要素的其一，那么它将会挣扎或失败。以下是 PCT评估中针对三角形三个角落中的每个角落的10个问题 ，这可以让您能够评估特定项目或计画的健康状况。

Prosci PCT™ （项目变革三角）模型展示了每个项目要达成成功所需要的三个要素：领导/发起，项目管理和变革管理。项目变革三角形的所有三个角都是相互联系的，它们相互作用以实现理想的项目 结果。了解如何利用PCT模型与PCT评估和分析器来改进与支持以下这些联系。

Prosci PCT™ (项目变革三角形) 模型是一个简单但功能强大的框架，用于展现任何成功的变革工作之三个关键要素：

领导/发起：给予管理，战略和指导
项目管理：针对变革的技术方面
变革管理：针对变革的人员方面

敏捷度-agile和敏捷方法-Agile的“敏捷”有一个共同的目标，就是让企业更加有效地面对和抓住机遇。但二者又有区别。敏捷方法-Agile的“敏捷”是一种实现具体目标的方法，最早源自软件开发，随后扩展至其他类型变革的管理过程中；敏捷度-agile的“敏捷”则是一种特征，体现为更加有效、轻松的变革能力。

制定变革管理策略是推行变革管理方法的关键第一步。 这变革管理策略为告知决策提供方向，並为项目或变革注入生命，说明谁会受影响以及组织如何被影响。 变革管理策略有助于制定变革管理最佳实践所推荐的五个变革管理计划。 例如，在策略中确认的群组应该在沟通计划里个别具体地被提出。 在策略中确认的建立和维持推动者联盟的步骤是推动者蓝图的一部分。 每一个接下来的管理计划和活动必须由有效的变革管理策略来引导。

变革管理-是什么，为什么，如何做

在组织中变革和变革管理两者经常被认为是相同的事情，但实际上这两者之间存在着明显且重要的区别。而且如果没有明确的界定，人们可能对推动一个变革计划所需的内容无法明确了解。我们对变革和变革管理个别做更清楚的定义，作为变革管理从业人员的我们就能处于更有利的位置 – 具有更明确的范围，以及共同的方向和目的。

项目成功的首要贡献者是积极且可见的执行官的发起与支持。这点在Prosci 20年来的调查研究过程中一直都是排在首位。有许多发起人认为他/她的职责就只是在项目启动时宣告项目启动，然后告诉大家他/她支持这个项目的推动，就认为事情会自己去完成，所有问题自己会解决。这是一个很大的错误认知。

认证的价值

首先，我们可以由数据上来看，询问 变革管理最佳实践 – 2016年版的 参与研究者 是否参加了变革管理认证计划，更重要的是，他们是否会建议其他人参与变革管理认证。

占 86％的参与研究者推荐了变革管理认证，他们的原因如下：
获得结构化的方法

认证课程为变革管理从业人员提供了清晰，正式的方法和流程。它还提供了一种结构化的思维方式，并加深了你对变革的动态本质的理解。
建立技能和资质

认证课程提高了专业的资质，是推进职业发展的重要一步。认证还可以帮助您在变革管理方面成功的建立自己在能力上的信心，并为您配置适用于各种变革管理建置所需的重要技能。
获得常用的通用性工具

认证课程提供了可立即应用于项目变革管理的工具、模板、技术和方法论，常用实践，通用的语言和框架，所有这些都由该领域的专家提供。
更有可能实现项目预期的成果

参与研究者认为，通过参加认证他们更有能力帮助他们的组织认识到变革管理的价值，并帮助他们创建一个标准化方法来管理变革，来提高熟练程度和实现项目预期结果的可能性。

超过8,000名参与过变革管理工作的参与者将影响变革举措成果的因素指向七个贡献者，也就形成变革管理最佳实践。

您是否对Prosci变革管理研究的内容有兴趣，这是一个让您完整访问Prosci对变革管理研究的成果的机会。您只要注册我们的网站或到微信关注我们（微信号：prosci-change）并留下您的姓名和电邮，我们会提供您Prosci变革管理研究数据库两个星期试用的完整访问权。这个研究数据库内容包含以下报告的研究和数据：

本教程提供了基于过去二十年Prosci基准研究的变革管理的主要内容摘要。

定义这些变革管理元素可确保对变革管理的共同理解。变革管理的工具或组件包括：

准备评估
沟通和沟通计划
發起活动和發起人路线图
变革管理的辅导和经理培训
培训和员工培训发展
阻力管理
数据收集，反馈分析和纠正措施
庆祝并认可成功

Prosci的变革管理最佳实践研究报告是变革管理专业的最大的知识体系。
通过与真正变革领导者进行研究，持续领导变革管理专业

发掘从业人员和顾问学到的经验教训，以便目前的变革管理团队能够从这些经验中受益。 将重点放在变革管理的所有领域，哪些是有效的，哪些不是。

2018年报告还介绍了变革管理中的新兴趋势，指出了已经发生的变革并描述了该专业未来的发展方向。
Prosci’s 2018 版的变革管理最佳实践分成四个主要部分

在每个部分中，您都会发现可以应用您的变革方法的章节，段落和调查结果，以增加交付期望的变革成果的可能性。

Prosci变革管理认证在国内的首次课程顺利完成 上海华茂软件科技公司主办的全球 …

Prosci 2018年第二季变革管理从业人员认证课程将安排于5月9日到11日以 …

这是一个合理的逻辑：项目和举措最终需要个人以不同的方式工作。来自Prosci和其他来源的相关数据明确的说明：项目成功的可能性随着有效的变革管理而增加。然而，组织似乎仍然不愿意做充分的投资并承诺推动变革管理。许多从业人员仍然面临着企业投入时间、资源和预算在变革管理中的决定并没有发生的情况。

以下是投资于变革管理的成本效益分析，包括五个将变革管理应用于组织中项目的效益的观点。鉴于当今环境中变革的重要性，这些变革管理的方法可以确保变革管理被视为您所支持的项目中“必须拥有”而不是“有也不错”的内容。

变革管理和项目管理的规范贯穿于整个项目或新举措的执行过程中。两者都为有效实施变革和实现成果带来了必要和关键的结构。变革管理和项目管理整合起来，依托在人员、流程、及工具的维度提供了战术整合的基础上，为实现成功变革提供了共同的价值主张。

什么是ADKAR模型

Prosci ADKAR模型 是一个目标导向的变革管理模型，用来引导个人和组织变革。这个模型是由Prosci的创始人Jeff Hiatt创建， ADKAR 是一个缩写，代表个人为了成功变革必须达到的五个成果： 意识，渴望，知识，能力，巩固 （awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement®）。

建立变革能力不仅仅是靠心里上“想要”或上级的一只行政命令就能完成。建构变革能力需要结构和意图。其中的风险是，作为一个社群，我们迷恋于敏捷性变革的概念，但却没有实际去构建敏捷性变革。建立变革的核心能力对许多组织来说是一种转型，它从根本上改变了如何管理和执行变革的方式。

自Prosci的变革管理研究开始迭代以来 ，我们就了解到高层领导者参与项目的重要性，几乎每个变革经理都在理解高层领导参与项目的重要性和获得高层领导必要的参与的困难性的两个紧张关系之间徘徊。更重要的是，仅仅让高层领导参与一个变革项目是不够的，我们必须确保他们在整个项目中都具备了他让们成为的有效，主动和可见的领导者所需的工具。

上海华茂软件科技有限公司母公司台湾华茂科技与美国变革管理研究机构Prosci公司于2017年12月1日正式签约，华茂科技将独家代理Prosci公司变革管理培训及认证课程在台湾及中国大陆的推广，Prosci公司全球业务及战略合作伙伴推广副总裁Mark Dorsett于12/18，2017以与上海主持启动会议。

Prosci对变革管理的定义是：管理人员方面变革的过程、工具和技术以实现所需的业务成果。
我们对变革管理定义的背景

“什么是变革管理？” 这个问题你可能已经从同事或伙伴那里听到或正式介绍过了。我们中的许多人直观地知道变革管理是什么，但实际上我们很难向他人表达我们的真正意思。

在思考如何定义变革管理时，提供与其他两个概念有关的背景是很重要的：变革 本身和项目管理。变革管理和项目管理是两个重要的学科，他们适用于各种组织变革以提高成功和投资回报的可能性。

首席顾问蔡明志，日前参加变革管理讲师培训课程。经过四天的培训及实际的上课演练，蔡老师顺利取得Prosci变革管理讲师资格，将在大中华地区提供基于Prosci ADKAR Model的变革管理基础课程、企业内基于角色（高管、经理人、项目经理、及员工）的变革管理培训课程、以及Prosci 变革管理认证培训课程。

整合变革管理和项目管理已经成为Prosci十多年的研究领域。虽然有些人似乎认为项目管理和变革管理与喻亮相争类似，但我们并不认为这是事实。以前的研究告诉我们，整合这些学科可以导致更有效的变革管理。更有效的变革管理反过来会导致更高的项目成果实现的可能性。

变更管理和项目管理是相辅相成的学科，一旦协调一致就可以取得比单独存在更好的成果。当我们通过ADKAR的应用研究来了解 Prosci ADKAR Model的不同用途研究，我们知道与项目管理相结合将是一个重要需要调研的使用案例况。

在当今的全球市场中，能够更有效地在国内外进行变革的组织将提高其竞争力，这使得使变革管理的全球战略成为当务之急的战略。以下是在全球范围内实施变革管理的三个关键要素：

当今所使用的变革管理模型大多为流程 – 也就是一步一步的指示。但是你如何知道那些流程是有效用的？它底层的原则和概念有没有在转译已经遗漏了，而只留下一个告诉你该如何做的清单？

变革管理不能被视为一个盲目跟随的公式，管理人员方面的变革会遇见你从未碰过的不可预测的变数：人。为了有效果，你必须依据变革的独特特征以及组织的属性来定制和规模化你的变革管理工作。但是为了做这件事，你需要了解为什么你的变革管理流程起得了作用以及它将如何与你的组织变革的真实状况产生互动。

组织变革的道路上散布着一些好的想法，然而这些想法从来没有兑现他们承诺的结果。创造成功的变革并不容易，但是借助于变革管理的最佳实践，我们有机会从别人那里吸取教训。Prosci的研究报告提供的数据告诉我们做什么是有效的，有时甚至更重要的是告诉我们在实施变革时做什么是起不起作用的。

针对变革管理从业人员的认证课程，终于来到大中国区。本次课程将采用英文教材、中文授 …

PROSCI变革管理方法论概述

Prosci的变革管理方法是基于过去二十年来对超过3,400名参与者的研究而开发出来的。这种方法的独特之处在于它来自 真正的项目领导者和团队，他们反映了他们的下一个项目什么是可行、什么不可行、以及他们将做什么改变。

人，虽然有时被称为变革中的软件方面，但管理变革中却也往往是组织变革中最具挑战性和关键的部分。以并购为例子，在变革的技术方面，或者说是硬件方面，那肯定会很复杂，它包含了要制定围绕着并购的财务安排，要将业务系统整合，以及安排新成立的组织。
但是让人们进入团队并参与变革之后，这时差异就产生了，每个人将必须以不同的方式来完成他们的工作，他们行为和流程的改变程度将会影响并购的成败。所以说变革的软件方面实际上是变革更困难的一面，也就是如何运用结构化方法来在变革管理中学习管理人的变革有关的原因、内容和方法。