根據 Prosci 的研究，與變革管理不佳的專案相比，具有出色變革管理的專案實現或超過目標的可能性要高出七倍。這強調了在應對複雜的組織變革時選擇久經考驗的、基於研究的方法的重要性。

Kurt Lewin 的模型是變革管理領域最早的模型之一，它將變革分為三個基本階段：解凍、變革和再凍結。像這樣的結構化方法可以説明組織有效地準備、管理和鞏固變革。

在本文中，我們將探討 Lewin 的模型如何應對複雜的變革過程，研究其核心原則、優勢和潛在挑戰。我們還將 Lewin 的模型與 Prosci ADKAR^® 模型進行了比較，為在您的組織內規劃、實施和維持有效的變革提供了可作的見解。

什麼是 Lewin 變革理論？

Lewin 變革理論由 Kurt Lewin 在 1940 年代提出，概述了組織變革的三個階段過程：解凍、變革和再凍結。這提供了一種結構化的方式來瞭解組織如何從當前狀態過渡到所需的未來狀態。

解凍階段涉及通過確定轉型需求和培養準備情況，使組織為變革做好準備。變革階段側重于實施新的行為、流程或系統。最後，再解凍階段旨在穩定這些變革，將它們整合到組織的文化和實踐中，以維持新的狀態。

在過去的 70 年裡，這個模型在變革管理討論中被廣泛引用。但是，儘管 Lewin 的變革理論提供了一個廣泛的框架，但它並沒有提供執行每個階段的詳細指導，這可能會限制其在複雜場景中的適用性。然而，它仍然是理解變革一般階段的有用參考點，並且許多變革管理模型使用 Lewin 的三個階段版本。

3 種變革狀態：比較

Lewin 變革模型的 3 個階段

Kurt Lewin 的變革模型的每個階段都指導組織完成變革過程。以下是 Lewin 對它們的描述：

解凍

Unfreeze 階段為變革奠定了基礎。在此階段，組織確定變革需求，並為即將到來的過渡做好準備。這通常涉及打破可能成為障礙的現有思維方式和行為。現在是挑戰現狀、強調低效率或解決需要變革的外部壓力的時候了。

此階段的關鍵作包括：

• 傳達變革的理由以提高認知。
• 收集領導層和主要利益相關者的支持。
• 通過調查或準備情況評估等工具評估準備情況。

例如，在實施新的企業軟體之前，組織的領導層可能會舉辦研討會來解釋好處並解決問題。這些活動旨在減少阻力並建立動力。

變革

Change 階段側重於實施轉換。在這裡，新的流程、系統或行為被引入，團隊開始適應這種變革。這個階段可以是動態的，因為個人和團體正在努力內化新的運作方式。

此階段的關鍵作包括：

• 提供培訓和資源以培養必要的技能。
• 通過輔導或指導提供持續的支援。
• 監控進度並根據需要進行調整。

例如，當組織採用新的工作流程時，團隊領導可能會定期簽到，以確保員工瞭解他們的角色和職責。可能會出現挑戰和抵制行為，但持續的支持有助於減少這些問題。

Lewin 的變革管理模型

再凍結

Refreeze 是最後階段，旨在穩定變革並將其嵌入到組織的文化中。如果沒有這個階段，人們就有可能恢復到舊的工作方式。目標是鞏固新行為並確保它們隨著時間的推移而持續。

此階段的關鍵作包括：

• 制定新的政策和程式來支援變革。
• 認可並獎勵對新工作方式的堅持。
• 不斷收集回饋以確定需要改進的領域。

例如，在引入新的客戶關係管理 （CRM） 系統後，組織可能會將其績效指標更新為新系統可以跟蹤的新指標，並提供持續的培訓以加強使用。定期的回饋迴圈有助於維護新流程並確保與組織目標保持一致。

使用這種簡單的三步系統具有一些關鍵優勢，這些優勢有助於其使用壽命延長。

Lewin 變革理論的優勢

Lewin 的變革理論為理解和管理組織變革提供了一個簡單的框架。其簡單的三階段流程為希望有效指導過渡的組織提供了多項優勢。

簡單性和可訪問性

Lewin 的變革理論最顯著的優勢之一是它的簡單性。該模型的三個階段易於理解，可供不同經驗水準的從業者使用。這種簡單性有助於減少規劃和執行變革計畫期間的混亂，使團隊能夠專注於每個階段的關鍵目標。

對於剛接觸變革管理的組織，Lewin 的模型可以作為切入點，提供一個清晰的框架，而不會過於複雜。畢竟，擁有任何變革模型都比非結構化的變革過程要好。

多面性

Lewin 的模型用途廣泛，適用於各種行業和組織環境。該框架可以進行調整以適應不同的需求，無論變革涉及實施新技術、重組團隊還是轉變組織文化。它的廣泛適用性使其成為組織處理不同類型過渡的寶貴工具，尤其是那些線性和直接的過渡。

結構化方法

Lewin 模型的順序性提供了一種管理變革的結構化方法。明確描述準備、實施和穩定階段有助於組織避免跳過關鍵步驟。這種結構化的方法在保持秩序和專注對成功至關重要的專案中特別有價值。

然而，自從 Lewin 創建以來，出現了其他變革理論，部分原因是它存在一些嚴重的缺陷。以下是使 Lewin 的理論不那麼有用的一些事情。

Lewin 變革理論的缺點和局限性

雖然 Lewin 的變革理論曾經是管理組織變革的流行模型，但它並非沒有限制。瞭解這些缺點對於組織確定此模型是否符合其特定的變革管理需求至關重要。

線性和剛性結構

對 Lewin 的變革理論的主要批評之一是它的線性和順序性質。該模型假定變革在 Unfreeze、Change 和 Refreeze 階段遵循一條簡單的路徑。

然而，在許多組織環境中，變革不是一個線性過程。複雜的更改通常需要具有重疊或重新訪問階段的反覆運算方法。例如，在外部因素迅速變化的動態環境中，組織可能需要更靈活的模型來即時適應。這就是許多組織選擇非線性模型（如我們的 ADKAR 模型）的原因之一。

對複雜變革的有限指導

Lewin 的模型提供了高級指導，但缺乏管理大規模或多方面變革複雜性的詳細步驟或工具。

例如，它沒有具體說明如何應對全球轉型中出現的獨特挑戰，例如管理文化差異或協調不同的利益相關者群體。對於在高度複雜或快節奏環境中運營的組織來說，這可能會降低其效率。如今，越來越多的組織處於快速變革的行業中，並且變革的步伐正在穩步加快。

缺乏對個人變革的關注

另一個限制是該模型專注於組織層面的變革。雖然 Unfreeze、Change 和 Refreeze 階段考慮了集體行為，但它們對個人變革歷程的見解有限。

現代變革管理實踐強調解決個人過渡的重要性，以確保組織變革的整體成功。Prosci ADKAR 模型等模型為指導個人完成變革提供了更精細的步驟。

不考慮文化因素

Lewin 的模型沒有明確解決變革的文化維度。這些因素通常在決定變革計畫的成功方面發揮著重要作用。組織可能需要用其他框架或策略來補充這種模式，這些框架或策略側重于文化理解和一致性。

變革速度有限

Lewin 的變革理論是在組織環境相對穩定時提出的，而變革通常作為一個離散的事件而不是一個連續的過程發生。該模型的三個階段（解凍、變革和再凍結）意味著變革可以在新狀態下完全實施和“凍結”。此方法假定變革具有明確的開始和結束時間，具有穩定的結束狀態，可以保持該狀態，直到需要其他變革為止。

然而，如今，組織經常面臨持續的反覆運算變革，而不是孤立的一次性轉型。例如，科技公司需要不斷調整其戰略、產品和結構，以應對快速發展和不斷變化的市場需求。

在這種情況下，每次變革後 “重新凍結” 可能是不切實際的，因為它意味著越來越罕見的永久狀態。當今的組織通常需要保持流動性，採用適應性強、回應迅速且可頻繁調整的流程和實踐。

將 Lewin 的變革理論與 Prosci ADKAR 模型進行比較

Lewin 的變革理論和 Prosci ADKAR 模型在變革管理中都是眾所周知的。雖然它們服務的共同目標是促進成功過渡，但它們的方法在結構、重點和應用方面存在很大差異。瞭解這些差異可以幫助您選擇最符合您的變革計畫的模型。

Prosci ADKAR 模型

結構和重點

Lewin 的變革理論強調組織層面的變革，關注群體動力和團隊集體行為。相比之下，Prosci ADKAR 模型側重於個人變革，由五個連續要素組成：認知、渴望、知識、能力和鞏固。這些要素代表了個人必須實現的成果，變革才能成功。

通過強調個人過渡，我們的 ADKAR 模型説明組織為員工消除障礙，建立承諾，支持能力，並確保持續採用新的流程或行為。

Lewin 的變革理論是一個高級框架，將變革描述為一個三個階段的過程。它為管理過渡提供了一個廣泛的路線圖，可以靈活地處理每個階段，但沒有規定具體的行動或可衡量的結果。這可能會使在複雜或大規模的變革工作中實施變得具有挑戰性。

與 Lewin 的理論不同，ADKAR 模型為每個階段提供了詳細的、可作的步驟和可衡量的目標。在考慮變革過程的個體性質時，這一點尤其重要。儘管 Lewin 的模型側重于三種定義的變革狀態，但個人經常按照自己的節奏在各個階段之間過渡，這需要結構和意圖來管理。當人們得不到有效的變革管理支持時，人們將遇到他們無法跨越的障礙。

結果可能是一個“瑞士乳酪”的變革過程，在這個過程中，只有一些團隊成員能夠達到“未來狀態”。為避免這種情況，我們的 ADKAR 模型支援個人實現從當前狀態到未來狀態成功所需的所有要素。

適用於不同類型的變革

Lewin 模型最適合線性和相對簡單的變革。它的簡單性使組織能夠以結構化的方式規劃和執行變革。然而，在當今快節奏的環境中，變革通常是反覆運算和複雜的，模型的線性結構可能是一個限制。正在經歷多個併發變革的組織可能會發現有效應用 Lewin 框架具有挑戰性。

相比之下，ADKAR 模型可以適應線性和非線性變化。由於它側重於單個轉換，因此可以應用於各種方案，包括大規模轉換和持續改進計畫。

此外，它的靈活性允許練習者在出現阻力或障礙時重新審視早期階段，例如返回認知或渴望。這使得我們的 ADKAR 模型在變革持續和多方面的動態環境中特別有用。

可作的洞察和衡量

另一個關鍵區別是提供的指導和衡量水準。Lewin 的變革理論為如何實施變革的每個階段提供了有限的指導，將很多事情留給了實踐者的自由裁量權。儘管這種靈活性在更簡單的項目中可以被視為一個優勢，但它並沒有為複雜的更改提供足夠的結構。此外，Lewin 的模型不包括衡量每個階段的進度或成功的機制。

另一方面，Prosci ADKAR 模型為每個結果提供明確的指導，並內置於 ADKAR 藍圖等特定工具中，用於規劃和衡量進展。它專注於可衡量的結果，使組織能夠及早發現障礙並相應地調整其策略。通過提供更精細的變革流程視圖，ADKAR 模型增強了問責制並支持持續改進。

採用和行業認可

這兩種模型在變革管理中都得到了廣泛認可。但是，採用情況因組織需求而異。Lewin 的變革理論是最早的模型之一，它繼續被使用，但通常與更高級的變革模型相結合。

Prosci ADKAR 模型是通過廣泛的研究和實踐開發的，被成千上萬的變革實踐者和領導者使用，尋求一種詳細的、基於證據的方法。它強調個人變革，這與關注變革中人員方面的現代變革管理實踐相一致。

我們的 ADKAR 模型在提供可衡量結果方面的廣泛使用和聲譽使其成為許多組織的首選，尤其是那些進行複雜或大規模轉型的組織。

補充使用

雖然這些模型的方法不同，但它們並不相互排斥。組織可以使用 Lewin 的變革理論來概述轉型的整個階段，同時應用 ADKAR 模型來管理這些階段中的單個過渡。

例如，在 Lewin 模型的 Unfreeze 階段，從業者可以利用 ADKAR 的 Awareness 和 Desire 元素在員工中建立準備和承諾。同樣，ADKAR 在 Refreeze 階段的 Reinforcement 階段可以通過確保持續遵守新行為來幫助維持變革。

如何應對變革的每個階段

雖然 Lewin 的變革理論提供了從當前狀態過渡到理想未來狀態的基礎知識，但許多組織需要更詳細的指導，尤其是在複雜的變革期間。這就是 Prosci ADKAR 模型及其實用的、基於證據的建議提供的價值所在。

我們的 ADKAR 模型支援 Lewin 的變革階段，並提供可作的見解，以支援個人度過每個階段。通過關注單個過渡，ADKAR 模型可確保從一個階段順利進入下一個階段。Lewin 的模型建立了基礎框架，而 ADKAR 模型則為組織提供了有效實施變革所需的工具，並取得了清晰、可衡量的結果。

Lewin 的廣闊視野與 ADKAR 詳細、以人為本的方法相結合，可實現全面的變革管理。這種混合支援維護結構化的計畫，同時滿足個人的細微需求，從而實現可持續和有效的轉型。