你的溝通計畫是在告知還是在溝通？
我們都同意，有效的溝通對於變革管理努力至關重要。事實上，20多年來，變革實踐者將其列為Prosci變革管理最佳實踐研究中項目成功的最大貢獻者。不幸的是，在變革時期，組織往往制定和執行溝通計畫，而不考慮變革管理框架或視角。溝通在專案管理和其他過程中起著重要的作用，但變革管理溝通在很大程度上不同於這些溝通。
告知與溝通
溝通計畫如果不是更大的變革管理方法的一部分，通常不會在管理變革的人員方面產生積極的結果。相反，這樣的計畫產生的是一個有說服力的計畫，而不是一個溝通計畫。有效的變革管理溝通必須針對特定受眾，分享變革發生的原因，解決他們的具體問題，並在變革過程中與受眾會面。消息的時間、內容和發送者在變革期間也很重要。
變革管理溝通計畫之所以獨特有效，有四個原因：
- 這是總體規劃的一部分
這些計畫是整體、穩健的變革管理方法的一部分，其中包括由其他變革管理計畫組成的總體變革管理計畫交付物，如發起人計畫（高層領導要求的具體活動）、人員管理者計畫（管理者和主管將如何參與其團隊）、培訓計畫（人們接受變革的知識和技能建設），和溝通計畫（確定受眾，開發關鍵資訊，並確定溝通頻率、交付機制和發送方）。
- 它是整體變革管理流程的一部分
Prosci的三階段過程分為三個階段：
在制定第2階段——管理變革的溝通計畫之前，您必須通過評估您的獨特情況並定義專案或倡議的未來成功狀態，完成第1階段——準備方法中的戰略工作。這一策略可以幫助您避免創建溝通計畫的錯誤。其結果是對特定專案風險和挑戰有很強的情景認知和認識。
- 它建立在個人變革的基礎上
Prosci ADKAR模型描述了個人經歷變革時所經歷的階段。要想成功轉型，人們必須具備認知、渴望、知識、能力和鞏固。基於這一前提建立的溝通基於這樣一個事實，即組織變革只有在每個人在日常工作中採用和使用所需的變革時才會發生。
- 溝通計畫關注的是“他們”而不是“我們”
溝通計畫必須側重於受影響的人員和團隊，這些人員和團隊必須在工作中採納和使用變革，以使專案成功。這是一個重要的區別。以“我們”為重點的溝通計畫通常會導致無效的講述計畫。然而，當變革管理指導溝通工作時，您將從告訴員工專案正在做什麼轉變為回答受影響員工的問題和顧慮，從而將重點放在“他們”身上
有無變革管理的溝通
變革管理溝通計畫具有非常具體的意圖、重點、頻率、方法和發送者。當組織在沒有變革管理的情況下制定溝通計畫時，這些領域中的每一個都會出現困難，並可能破壞項目的成功。
| 意圖 | |
| 使用變革管理 | 旨在建立認知並使員工參與該過程的溝通 |
| 沒有變革管理 | 來自“我們”並告訴“他們”我們在做什麼的溝通 |
| 集中 | |
| 使用變革管理 | 回答關鍵問題：
“為什麼會發生變化？” “這對我有什麼好處（WIIFM）？” “不改變有什麼風險？” “組織的好處是什麼？” |
| 沒有變革管理 | 專案詳情、設計詳情、狀態和進度更新以及里程碑 |
| 頻率 | |
| 使用變革管理 | 高頻並且重複關鍵資訊 |
| 沒有變革管理 | 由專案里程碑決定 |
| 方法 | |
| 使用變革管理 | 面對面交流、討論和各種媒體（總是雙向溝通） |
| 沒有變革管理 | 廣播消息（通常為單向通信） |
| 發送者 | |
| 使用變革管理 | 發起人和人事經理 |
| 沒有變革管理 | 專案團隊成員和通信專家 |
如果您在沒有變革管理的情況下進行溝通，此檢查表可以幫助您。儘管它不能替代整體變革管理方法，但它可以幫助您將溝通與有效的變革管理技術結合起來。
停止告知，開始溝通
當項目團隊表示他們已經制定了項目變革的溝通計畫時，我們通常會發現他們制定了一個計畫來告訴組織中的其他人他們的工作、進度和計畫。但像這樣的“告知計畫”通常不會在變革中帶來成功的結果。相反，將您的溝通與一個可靠的變革管理框架結合起來，可以幫助您避免負面後果，並為變革成功建立組織。
