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使用變革賦能系統的力量

為了因應當今加快的變化速度(更廣泛、更快速、更重要、更複雜),很多組織都正在努力建構組織變革能力–特定學科的「架構」以支持執行變革。一些例子包含專案管理、持續改進、敏捷方法、組織發展和變革管理。領先的組織已邁出了一步,並將這些能力轉移到了專注於變革實施的保護傘下,這就是我們今天將討論的 「變革賦能系統」(Change-Enabling Systems) 。

本文探討了變革賦能系統的出現、它所面臨的挑戰以及利用這一關鍵發展力量的框架。

為了因應當今全球面臨的變化,很多組織都正在建立變革賦能系統,以獲取和擴展關鍵的變革能力。挑戰在於,如何確保這些系統和能力能夠有效地推動並實現變革結果。

 

| 基礎定義

在深入討論之前,我們將先定義什麼是變革賦能系統 (Change Enabling System) 和變革能力 (Change Capability)。

  • 變革賦能系統:具有多種變革功能的平台,旨在提供協調的解決方案,以支持變革工作以提高變革結果和成功的可能性。這些變革賦能系統以正式到非正式的方式存在著。
  • 變革能力:特定方面的學科或知識體系,用來解決組織績效和應對特定時代挑戰的能力。其中有一些具有數十年的歷史-例如專案管理和組織發展-而其他學科則在最近幾年才出現-例如敏捷方式和數據分析。

當代能力示例:

  • 敏捷發展
  • 數據分析
  • 精益生產
  • 變革管理
  • 設計思維
  • 精益創業
  • 協同合作
  • 數位化策略
  • 學習與發展
  • 溝通
  • 員工敬業度
  • 組織設計
  • 持續改善
  • 人力績效
  • 組織發展
  • 客戶體驗
  • 創新
  • 績效管理
  • 組合管理
  • 專案管理
  • 策略管理
  • 流程管理
  • 六個標準差
  • 人才管理

特定的變革賦能系統中使用複合式組合學科是基於組織獨特需求、挑戰或機會。例如,高產能的製造商可能會更注重產品品質和持續改進,而軟體系統供應商可能會專注於迭代開發(iterative development)和知識管理(knowledge management),而醫院系統可能會專注於人才招募和發展。

組織外部的觸發器和組織內部績效驅動因素決定了構成變革賦能系統的特定能力。

 

| 範例

讓我感到驚訝的是,在我擔任Prosci首席創新官時,出現如此多新的變革賦能系統。無論是在執行理事會中或是在會議中,還是在與特定客戶進行交流時,我都看到越來越多此類系統被拿出來應用。以下是我最近互動中的一些例子:

              

           

| 使用變革賦能系統的價值

如果能夠有效地實施和使用變革賦能系統,那將在執行變革、創新和為未來做準備皆能為組織帶來巨大價值。 

 

執行變革

現今組織所面臨的議題和機會本質上是多面向的。如果是以單一的反應/行動來回應這些機會或計畫,那麼它們無法是有效的;有效的回應也必須是多方面的。一個有效參與的變革賦能系統可以在正確的時間將能力和工具進行正確的組合,以提供最佳的結果。

“我們無法用創建問題時所用的思維來解決問題。”

– 阿爾伯特·愛因斯坦

 

創新

弗蘭斯·約翰松(Fran Johansson)寫了《美第奇效應》一書,記載了文藝復興的出現和由此產生的異花授粉。他的作品是各種學科和思想延伸出這一領域的創新。在當今的組織變革空間中,變革賦能系統為培育和激發異花授粉、創新和非凡新思想的平台。

“當您跨入一個領域、學科或文化的交叉點時,你可以將現有概念組合成大量非同尋常的新思想。”

-弗蘭斯·約翰松

 

為未來準備

除了今天的執行和透過這些學科的相互作用進行創新的需求之外,建設具有能力和協調的 變革能力和變革賦能系統,是組織持續進步、發展的必要條件。在不斷變化和競爭的環境中,建立、培養和使用有效變革能力將是至關重要。

“未來的贏家將是那些能夠改變競爭、客戶需求和市場的人。”

-蒂姆·克雷西

 

 

| 變革賦能系統面臨的挑戰

這些變革賦能系統面臨的三大挑戰包括:

1.  能力之間的混淆

無論是由於缺乏知識,先入為主的觀念還是誤解,限制系統內的能力可能存在混淆。這些只是你可能在混亂時期,你可能會聽到抑制組織改善的例子。

 “專案經理只是在勾選稽核表單”
“ OD (Organization Development)與實際結果無關”
“變革管理是軟性、模糊的內容”
“我不知道他們說敏捷方法的含義”

2.  孤立和不協同

經過數十年的非倉促操作,變化空間發生了一件有趣的事情。用於變革的能力已經被重新孤立。如果沒有共同努力,這些能力就不會齊心協力地推動更成功的變革。一方面,他們不合作,另一方面,他們可能變得徹頭徹尾的好鬥。

3. 對系統應交付的內容沒有願景

能力建設工作已交付使用,促成變革的系統被特許。但是組織內沒有人退後一步,考慮並描述變革的「未來狀態」。通常情況下,組織沒有提供領導或建立問責制。由於對系統能夠提供什麼缺乏遠見,許多人發現自己陷入了 Yogi Berra 所描述的困境:“如果您不知道你要去哪裡,你則可能會走到其他地方。”

“團結在一起是一個開始。團結就是進步。團結就是成功。”

– 亨利·福特

 

 

| 利用變革力量

儘管存在這些挑戰,但作為變革賦能系統的建構師或在特定能力範圍內工作的從業人員,您可以採取一些特定步驟來提高系統的有效性和變革結果。利用變革賦能系統功能的三種策略:

1. 理解並達成共識

您如何確保每個人都對變革管理、敏捷方式、組織發展或其他構成系統有相同共識?對整個促成變革的系統,尤其是對每種能力。形成共識對於解決混亂和啟動變革的力量至關重要。獲得澄清的機會並有一致的理解至關重要。它能夠確保每項能力的動機、工作和貢獻是明確的。最近,我使用了一個簡單的客戶框架來記錄和描述一個特別的能力來建立一個共同的和共享的理解:

  • 我們為什麼要做我們要做的事–這側重於能力的激勵和價值
  • 我們所做的事–關注於能力的詳細工作
  • 如何吸引我們-重點在於如何與能力建立關聯

如果系統中的每個能力都可以定義和共享這三個元素,那麼您將努力實現一種共同的、共享的理解,從而為整合和合作奠定基礎。

 

2. 整合錨 (Anchors)

您如何有意地為構成充滿活力的變革賦能系統與能力 “掛鉤”?特定的變革工作如何(以及何時)“對應” 到每一項能力?每種能力都有其獨特的重點和貢獻,可以支持成功的變革,但如果沒有確定的綜合錨定,就無法跨越並推動統一戰線。

對於變革管理(因為這是我最常使用的能力)。我介紹的錨 (anchors) 圍繞兩個面向:1)多少變革結果取決於員工的採用和使用情況?2) 誰必須做不同的工作,以及如何做? 每項能力基於其獨特的貢獻,將具有實現能力整合的基礎。要使變革賦能系統充滿能量,就需要這些錨點建立基礎。

3. 協作平台

如何領導、激勵和優化變革賦能系統?某些促成變革的系統不那麼正式,而是更加依賴於透過關係進行的合作。如果正式的結構已建立,那麼平台的基礎已經奠定。但是僅僅採用系統是不夠的。促成變化的系統本身需要指導和指導。它需要一個願景,以及它自己的 “我們為什麼要做我們的工作,我們做什麼,如何參與” 以建立共同的理解。它需要一個贊助人。它需要一個計畫。 

 

 

| 結論

目前,組織變革是一個令人興奮的領域。變化的步伐加快,變化的複雜性和重要性都在增加。而且,在過去的幾十年中,出現了獨特的方法,專門針對改進組織的具體貢獻。建立支持變革的系統是朝著當今多方面問題提供多方面解決方案的重要一步。但是僅僅採用系統是不夠的。必須採取特定的步驟來建立共識,並為整合建立基礎並為協作平台注入活力。

 

翻譯自: Harnessing the Power of Change-Enabling Systems