個人是成功變革的核心
藉由關注受變革專案影響的個人，變革管理可以幫助我們在正確的級別定義變革，並且推動專案交付成果所需的採用和使用。為了實現這一點，我們的思維必須從「以流程為中心」，轉變到「以個人為中心」。
1990 年代間，組織習慣以流程、業務流程的角度來思考營運，而非從部門、職能或組織層次結構的角度。隨著組織的發展和演變，決策和所有權已經被推到組織的更外圍，是時候進行另一次轉變了。
變革已成新常態—沒有人預期變革速度或數量會在未來幾年減少。要使組織變革取得成功，受變革影響的員工必須完成自己的變革過渡。每個人都必須在他們的工作流程、系統、行為和業務上採用和使用變革。而我們必須以人員為中心來專注組織變革，絕非從流程的角度—這是引導我們實施有效變革管理的重點
個人是變革的最小單位
變革發生在兩個層面：組織層面和個人層面。我們經常從組織的角度考慮變革，例如，安裝企業資源規劃 (ERP) 、銷售團隊從區域型轉變成垂直行業、實施電子病歷。這是從專案的觀點出發 ，相形之下也比較容易理解。然而，組織變革最終影響的是人們的工作方式。人員必須在新系統輸入數據，用新模式跟客戶互動，使用新軟體維護患者記錄。人是變革的最小單位。
組織變革就像共同基金。儘管將它比擬成共同基金讓我們可以快速理解，但現實是，我們都沒有讓它展現出共同基金的樣子。共同基金的績效取決於構成共同基金的每隻股票的表現。單靠組織變革是行不通的—它們的績效取決於每個人的成功，他們必須遵循新的流程、使用新的工具或表現出新的行為。
讓我們看看 Prosci 的變革管理方法是如何解決受影響的個人，或者當組織實施變革專案時，它如何改變人們的工作方式。
受影響的個人和 PROSCI 的五個變革管理原則
我們在近十年前，第二版《變革管理：變革的人員方面》(Change Management: The People Side of Change) 書中介紹了變革管理的五個原則，它至今仍然適用。這些原則共構出，在變革的預期結果的背景下引入、定義和定位變革管理的框架。
原則2和3說到受影響的個人。原則2「組織變革需要個人變革來實現」。這意味著當組織實施專案或倡議時，特定的人將不得不以不同的方式完成他們的工作。有時只影響到幾個員工，有時人數卻很多。有的變革不那麼戲劇化，有時卻非常戲劇化。無論如何，組織變革需要個人變革來實現。
原則3「組織的成果是個人果的累積」。意味著唯有當員工參與、採用和使用變革，我們才能實現變革效益，並取得成果。如果員工沒有成功地完成自己的個人轉型，或者他們的轉變速度比預期慢，那麼變革成果就會跟著受影響。
這兩個原則奠定了變革管理基礎，作為支持由組織變革引起的個人變革的解決方案。
受影響的個人和 ADKAR 模型
Prosci ADKAR 模型描繪出成功變革的五個建構模塊：
無論人是在家裡還是工作經歷變革，他們都會以「為什麼要變革？」作為變革的開端（認知 Awareness），個人做出自己是否要變革的決定（渴望 Desire）。接下來，個人需要具備如何變革（知識 Knowledge ），並展示做出變革行為的能力（能力 Ability ）。一旦變革發生，人們是有可能回到舊有的做事方式，除非我們採取有意的行動，讓變革維持下去（鞏固 Reinforcement）。
在以個人為中心的背景下，ADKAR 模型提供我們支持受變革影響的個人的方向。
受影響的個人和 PROSCI 三階段流程
儘管變革最終發生在個人層面，但專案團隊或變革管理團隊仍可以採取特定行動來支持變革。Prosci 將此稱為「組織變革管理」，並且有一個基於研究的變革流程，輔助我們發展出，將變革管理應用於變革專案的戰略和計劃。
Prosci 三階段流程為在專案或計劃級別應用變革管理提供了指導和工具。「受影響的個人」這個概念貫穿整個流程。
階段1-準備方法
在這個初始階段，變革管理從業人員準備應用在整個的變革管理方法：
- 定義成功目標 – 我們要達到什麼目標?
- 定義影響範圍 – 誰必須以不同方式做他們的工作，以及如何做?
- 定義成功方法 – 要取得成功需要什麼?
我們在整個階段1—準備方法中考慮到受影響的個人，透過對接和調整人們走向成功相關活動，以及密切關注變革對個人和群體產生的影響。我們會去預測變革的阻力，並訂定應對措施。
階段2 – 管理變革
變革管理從業人員會在這個階段制定具體計劃，推動受影響的個人和組織完成他們的ADKAR 過渡，並學習如何衡量、追蹤和適應績效：
- 計劃與行動 – 我們會做些什麼來準備、培育和支持人員?
- 績效追蹤 – 我們做得怎樣?
- 適應行動- 我們需要做哪些調整?
這個階段的重點在於準備、培育和支持受影響的個人。例如，我們在製定變革管理計劃、讓管理者和發起人在變革中發揮他們獨特作用，以及追蹤 ADKAR 成果時，對象都是受變革影響的個人。
Prosci 三階段流程的最後，組織實現了專案的效益，並專注於維持成果。主要活動分別在三個步驟進行：
- 審查績效 – 現在，我們在哪裡?我們結束了麼?
- 啟動維持措施 – 需要什麼來確保變革持續?
- 轉移所有權 – 誰將承擔所有權並維持成果?
這個階段的目的是透過確保個人得到支持和培育，適應隨時間推移而發生的變革，從而達到預期的成果。例如，我們在審查 ADKAR 評估結果、決定收集反饋的對象、識別審核合規性的對象，都是在考慮誰受到變革的影響。
組織變革管理提供變革管理從業人員可以採取的行動、步驟和活動，但只有受變革影響的個別員工指導我們的工作，我們採取的行動才能起作用。
受影響的個人是變革管理 ROI 的核心
受影響個人的最後一個層面出現在衡量中。儘管 Prosci CMROI 模型提供了計算變革管理投資回報的工具，但實際上它更多的是關於改變我們慣用的變革管理 ROI 對話。我們應該問「專案的效益有多少取決於員工的採用和使用？」，而不是問「變革管理的 ROI 是多少？」當我們開始關注受影響的個人，及其對整體專案效益和成果的貢獻時，我們才開始在專案成果的背景下討論變革管理（和個人變革）的影響。
個人與成功的變革
在變革期間我們很容易忽略掉個人。我們會認為我們的變革目標是實施新系統或製定溝通計劃。然而，要使組織變革取得成功，員工個人必須進行成功的個人轉型，並採用新的工作方式。變革管理為「以個人為中心」的變革提供了焦點和解決方案，從而帶來更成功的變革和組織成果。
Tim Creasey
Tim Creasey is Prosci’s Chief Innovation Officer and a globally recognized leader in change management. His work forms the foundation of the largest body of knowledge in the world on managing the people side of change to deliver organizational results.
