利用變革推動系統的力量
為了應對當今日益加快的變革速度，組織正在努力構建變革能力，即支持變革執行的特定學科的“力量”。這些學科包括專案管理、持續改進、敏捷、組織開發和變革管理。領先的組織已經採取了下一步行動，將這些功能轉移到一個專注於變革實施的保護傘下，我們在這裡稱之為“變革支援系統”。
本文探討了變革驅動系統的出現、它們面臨的挑戰以及利用這一關鍵發展力量的框架。
為了應對當今的變化狀態，組織正在建立支援變革的系統，以容納和發展關鍵的變革能力。挑戰在於確保這些系統和功能有效地推動變革結果。
基礎和定義
為了預先建立一些一致性和共同理解，我們將定義 Change-Enabling System 和 Change Capability。
- 變革使能系統： 一個包含多種變革功能的平臺，旨在提供協調一致的解決方案，支持變革工作，以提高變革結果和成功的可能性。這些推動變革的系統存在於從正式到非正式的範圍內。
- 變革能力： 旨在解決組織績效和特定能力的特定方面的特定學科或知識/工作體系已經為應對時代的挑戰而發展和壯大。其中一些有幾十年的歷史——例如專案管理和組織發展——而另一些則是最近幾年才出現的——例如敏捷和資料分析。
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特定變革支援系統中的學科組合基於組織的獨特需求、挑戰和機遇。例如，大批量製造商可能更加強調品質和持續改進，而軟體解決方案提供商可能專注于反覆運算開發和知識管理，而醫院系統可能專注于人才招聘和發展。
組織的外部觸發器和內部性能驅動因素決定了構成變革支援系統的特定功能。
例子
在過去的一年裡，我在擔任 Prosci 的首席創新官期間遇到了這麼多這些新興的“變革支援系統”，這讓我感到驚訝。無論是在執行委員會、會議還是與特定客戶一起，我都看到越來越多的此類系統被建立起來。以下是我最近互動中的幾個例子：
價值
如果有效實施和利用變革支援系統，將在變革執行、創新和為未來做準備方面為組織帶來巨大價值。
變革執行
組織今天面臨的問題和機遇本質上是多方面的。如果這些機會和由此產生的回應/舉措是孤立的或單一的，那麼它們就不會有效;有效的應對措施也必須是多方面的。一個有效參與的變革支援系統在正確的時間帶來正確的功能和正確的工具組合，以交付最佳結果。
“我們不能用我們創造問題時使用的相同思維來解決我們的問題。”——阿爾伯特·愛因斯坦
創新
弗蘭·詹森 （Fran Johansson） 寫了《美第奇效應》（The Medici Effect） 一書，記錄了文藝復興的出現和由此產生的異花授粉。他的工作重點是從不同學科和思想家的交叉點引發的該領域創新。在當今的組織變革領域，變革支援系統為培養和激發異花授粉、創新和非凡的新想法提供了平臺。
“當你踏入一個領域、學科或文化的交匯點時，你可以將現有概念結合成大量非凡的新想法。”
——弗蘭斯·詹森
為未來做準備
除了當今需要執行和通過這些學科的互動進行創新之外，建立具有能力和變革驅動系統的協調“變革力量”也將是未來的必要條件。在一個日益變化和競爭激烈的世界中，建立、培養和利用有效變革的能力將至關重要。
挑戰
這些變革推動系統面臨的三大挑戰包括：
1.功能之間的混淆
無論是由於缺乏知識、先入為主的觀念還是誤解，限制系統影響的能力之間都可能存在混淆。
“專案經理只是勾選核取方塊。”
“OD 與實際結果無關。”
“變革管理是柔軟、模糊的東西。”
“我不知道他們說敏捷是什麼意思。”
這些只是當混淆使水變得渾濁並抑制改進潛力時您可能會聽到的幾個例子。
2.孤立和非協作
在幾十年來致力於消除孤島運營之後，變革領域發生了一件有趣的事情。用於推動變革的功能已被重新孤立。如果沒有齊心協力，這些功能就無法齊心協力推動更成功的變革。一方面，他們沒有合作，另一方面，他們可能會變得徹頭徹尾的好鬥。這次優化了建立變革肌肉的影響和結果。
3.沒有系統應該提供什麼的願景
委託進行能力建設工作;變革支援系統是特許的。但沒有人退後一步來描述未來狀態是什麼樣子。很多時候，沒有提供領導或建立問責制。由於缺乏對系統所能提供的東西的願景，許多人發現自己陷入了 Yogi Berra 所描述的困境，“如果你不知道你要去哪裡，你可能會去別的地方。
“走到一起是一個開始。團結就是進步。合作就是成功。——亨利·福特
利用力量
儘管存在這些挑戰，但作為變革支援系統的架構師或在特定能力範圍內工作的從業者，您可以採取一些具體步驟來提高系統的有效性和由此產生的變革結果。利用變革支援系統力量的三種策略：
- 共同和共同的理解
- 用於整合的錨點
- 協作平臺
共同理解和共同理解
您如何確保每個人都在變革管理、敏捷或組織開發或構成系統的任何功能方面“閱讀同一張樂譜”？對整個變革推動系統，特別是每項能力，建立共同的理解;
對於解決困惑和激發變革的力量至關重要。共同和共同的理解所產生的清晰度和一致性至關重要。它確保每種能力的動機、工作和貢獻都是明確的。最近，我與客戶一起使用了一個簡單的框架來記錄和描述特定功能，以構建共同的理解：
- 我們為什麼做我們所做的 – 這側重於能力的動機和價值
- 我們做什麼 – 這側重於能力的詳細工作
- 如何吸引我們 – 這側重於如何與功能建立聯繫
如果系統中的每個功能都可以定義和共用這三個元素，那麼您將努力達成共同的理解，從而為整合和協作奠定基礎。
用於整合的錨點
您如何有意識地為構成充滿活力的變革支援系統的能力創造“鉤子”？特定的變革工作如何（以及何時）“固定”到每個功能？每種功能都有獨特的關注點和貢獻，以支持成功的變革，但如果沒有確認的集成錨點，就無法跨越孤島並推動統一戰線。
對於變革管理（因為它是我最常使用的能力），我引入的錨點圍繞兩個方面：變革結果在多大程度上取決於員工的採用和使用情況？2） 誰必須以不同的方式做他們的工作，如何做？任何倡議都可以提出和回答這些問題，這些問題成為應用變革管理的鉤子。
根據其獨特的貢獻，每個功能都將具有支援集成功能的特定錨點。為推動變革的系統注入活力需要這些錨點。
協作平臺
如何領導、激勵和優化變革推動系統？一些支援變革的系統不那麼正式，甚至更多地依賴於通過關係進行的協作。如果建立了正式的結構，那麼平臺的基礎就已經奠定了。但僅僅租用或構建平臺是不夠的。推動變革的系統本身需要方向和指導。它需要一個願景，以及自己的“我們為什麼做我們所做的，我們做什麼，如何參與”來建立共同的理解。它需要一個發起人。它需要一個計畫。
結論
組織變革現在是一個令人興奮的領域。變革的速度、相互關聯性、複雜性和重要性都在增加。而且，在過去的幾十年裡，作為回應，出現了專門為改進組織做出具體貢獻的獨特方法。
建立變革推動系統是為當今多方面問題提供多方面解決方案的重要一步。但僅僅特許系統是不夠的。必須採取具體步驟來建立共同的理解，為整合建立錨點，並為協作平臺注入活力。
