在充滿不確定的時期應對變革，往往會讓我們感到不知所措且無能為力。然而，將思緒紮根於我們已知的有效改變經驗中，能夠激發大腦的創造力與解決問題的能力。

從心理學角度來看，「腳踏實地」的思考方式（Grounding our thinking）也是一種強大的調節手段。它能引導我們將注意力從壓力中轉移出來，建立起一種冷靜和掌控感，從而為更深思熟慮的行動以及更好的變革成果鋪平道路。

你對變革管理的認知

每當你面臨充滿壓力且不確定的變革時，很容易會過度關注眼前的困難，從而對有效實施變革管理的能力失去信心。為了重塑現狀並為成功奠定基礎，請嘗試將你的思緒紮根於以下三個關於「人員與變革」的核心宣言——即「變革的本質」與「人員的反應」：

一：變革具有挑戰性，人們確實抗拒改變

由於不確定性、風險和恐懼，變革往往具有挑戰性。從舒適的現況轉向全新且不同的狀態，會給社會結構、既定習慣、工作規範，甚至是我們的心理安全感帶來不適。

這自然會導致抵制行為，而這在變革期間是正常且預料之中的。人們抵制改變的方式多種多樣，從沉默的漠不關心、採取消極應付（繞道而行），到拉攏持不同意見者，甚至故意破壞計畫。

二：變革是一個過程，人們確實需要明白為什麼

我們不能期待像撥動開關一樣，瞬間就讓人明白改變的內容以及如何去改變。我們需要幫助他們完成從「現狀」到「未來狀態」的過渡。

當你告訴員工他們的工作將受到變革影響時，你必須同時解釋其工作的各個方面將如何受到衝擊。你必須說明現況下的流程與未來的流程、現況下的辦公地點與未來的辦公地點，以此類推。這才是人們真正需要的。

此外，他們還需要了解改變背後的原因（The Why）。我們為什麼要改變？為什麼要選這個方案？為什麼是現在？如果我們不改變，會發生什麼事？

Prosci 變革影響的10個面向

三：改變發生在個人身上，人們確實需要被引領著走向改變

如果不談論 ADKAR，我們就無法探討個人變革。 ADKAR 是一個首字母縮寫詞，代表了我們深知的、每個人在變革過程中都會經歷的五個階段：認知 (Awareness)、渴望 (Desire)、知識 (Knowledge)、能力 (Ability) 和鞏固 (Reinforcement)。

為了有效地建立認知”和“渴望”，我們需要組織中特定的個人和角色採取行動，從而實現個人變革過程中的關鍵里程碑。

誰是變革領導者？ Prosci 的《變革管理最佳實踐研究》告訴我們：高階領導者是組織資訊的首選發送者，而直屬主管（People Managers）則是個人影響資訊的首選發送者。

變革管理的適應性行動的框架

我們對「人員與變革」的另一個認知是：成功的變革是可以「解鎖」的。這就是一個名為「適應性行動」（Adaptive Action）的精簡框架能夠發揮作用的地方。在 Glenda H. Eoyang 和 Royce J. Holladay 所著的《適應性行動：利用組織中的不確定性》（Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization）一書詳細闡述。我們可以將「適應性行動」應用於這些「變革的本質，人員的反應」宣言中，從而幫助我們精準地識別出接下來的最佳步驟。

「適應性行動」模型由三個基本問題組成：是什麼？ （What?） 那又怎樣？ （So what?） 現在該怎麼辦？ （Now what?）

• 「是什麼？」（What?） 詢問的是現狀。你觀察到了什麼？正在發生什麼？

• 「那又怎樣？」(So What?) 詢問的是我們可以得到的意義或結論。對於正在發生的事情，我們的反思性思考是什麼？

• 「現在該怎麼辦？」(Now what?) 是行動部分。我們可以採取哪些行動來應對這些影響？

除了易於理解之外，「適應性行動」框架還能讓我們利用變革管理的流程、架構和計劃，根據需要極為迅速地進行重新評估、糾偏和調整。

思考我們之前提到的觀點：「變革具有挑戰性，人們確實會抗拒改變。」我們該如何採取「適應性行動」呢？

1. 先問：「是什麼？」（What?）

這場變革中，究竟什麼事如此具有挑戰性？ 也許挑戰與變革的「人員層面」無關，而是解決方案本身的問題——即我們正在設計、開發和交付的技術層面內容。或者是變革推行的方式出了問題，例如採用了 Agile（敏捷開發） 或其他迭代方法。

2. 現在透過問「那又怎樣？」（So what?）來進行反思

你對「是什麼」的觀察結果意味著什麼？ 為什麼這場變革如此艱難？為什麼人們會抗拒它？也許問題在於，敏捷和迭代方法對你的組織來說是新鮮事。員工表現出抵制行為，是因為他們不確定這種迭代方式對日常工作的持續影響，也不清楚在變革過程中會得到怎樣的支持。

3. 最後問：「現在該怎麼辦？」（Now what?）

你可以立即採取哪些行動來解決目前的情況？ 以「敏捷開發」為例，我們可以分享一些視覺化圖表，幫助受影響的群體理解增量發布之外的最終遠景狀態。我們還可以強化關鍵訊息和益處。同時，我們可以發動發起人（Sponsors）和直屬主管來支持這場變革，並為他們的團隊設定明確的期望。

在不確定時候的變革管理

身為變革領導者，當我們擁有正確的知識、技能和工具時，幾乎可以應對任何變革挑戰。將我們既有的「人員與變革」認知與「適應性行動」框架結合，有助於我們建立以行動為導向的思維模式，激發大腦中解決問題和創新的潛能，並建立起腳踏實地的連結。

這能讓我們在複雜且不確定的變革時期，依然感到從容、冷靜且具備掌控感，從而更有效地引領他人前進。

原文來自： Prosci： How to lead change effectively during uncertainty