每一次變革都需要轉變思維方式。如果不改變他們的信念和參與變革的意願，人們就不會改變他們的行為。但是，當一個有毒的群體不想在變革期間與你合作時，會發生什麼？或者當你對工作關係的看法不一致時？或者，在經歷了裁員和與全新文化合作的痛苦合併之後？文化變革是獨特而困難的，只有建立信任才能取得成功。

文化與文化變革

什麼是“組織文化”？人們常說，文化是領導者離開房間時發生的事情。文化是您從組織員工的行為和態度中看到的。文化變革首先發生在人們的頭腦中，然後表現在展示文化的行為中。

文化變化有很多種。重返職場是Prosci change Advisors如今與客戶共同進行的文化變革。一些具有標準的住院辦公文化的組織受到了核心衝擊，因為在新冠肺炎改變一切之前，他們沒有機會靈活工作或在家工作。

多樣性、公平性和包容性（DE&I）的變化也變得突出。隨著過去18個月在美國發生的事件，世界各地的組織都意識到有必要更具包容性，並且需要在包容性方面更加公平。

並購可能是另一種文化變革的催化劑，這種變革會影響那些沒有被裁員的人，他們現在必須在一種完全不同的文化中工作。在這種情況下，合併往往進展順利，在高層看起來是互補的，但在受影響的人員和團隊中卻步履蹣跚。

為什麼有效管理文化變革至關重要

文化變化可能看似複雜。他們通常需要謹慎的管理才能取得良好的結果，並避免潛在的嚴重問題。我曾經參與過兩家提供互補服務的銀行的客戶合併。在操作和戰略上，配合都非常好。但四年後，人們仍然認為自己是某家銀行的員工，從未真正在分行層面合併。

為什麼？原因之一是分行領導層被來自銷售導向型銀行的人所取代。因此，這家專注於貸款和信貸的銀行的員工覺得他們不再受到重視，他們在組織中被壓低了。儘管合併會影響到每個人，但如果被重視的東西被放大，而不被重視的東西被淡化，我們會看到員工敬業度下降、不滿、績效下降和人員流動。

確保每個人都被灌輸到新文化中是很重要的。我們不希望員工脫離工作，就地退休，放棄工作。如果我們沒有同理心，站在那些感覺不那麼受重視的人的立場上，這很容易發生。

如何管理文化變革以建立信任

要開始管理文化變革，您首先需要非常非常清楚什麼是好的，而不僅僅是在理論層面上。這不是關於人們彼此友好、支持和協作。這一切都很好，但如果我們走進那個文化變革成功的組織，我們會看到什麼行為？由於這些行為，我們會看到什麼樣的環境？

隨著文化的改變，記住：

• 環境是由行為創建的。
• 行為由顯示這些行為的功能驅動。
• 而這種能力是由這樣一種信念驅動的，即在這個組織中做這些事情是可以的。

假設你想鼓勵工作與生活的平衡，但當你看到人們在中午休假去健身房時，有人問：“你在工作時間去健身房幹什麼？”這個問題破壞了表現出實現工作與生活平衡所需行為的能力。

但是，如果我的組織領導鼓勵我按照工作與生活平衡的時間工作呢？如果我因為客戶需要而提前開始工作或遲到，我可以在中午去健身房兩個小時，沒有問題。最重要的是，我的行為是由這樣一種信念驅動的，即我不會因為表現出被要求表現的行為而受到懲罰。我必須對這個組織有信心和信任。沒有這些，我就不會覺得自己有能力，所以我不會表現出這些行為，環境也會不那麼信任我。這歸結為證據：“當我看到它時，我會相信的！”

當Prosci Change Advisors與組織合作進行文化變革時，我們説明他們確定他們需要人們相信什麼，如何與這些信仰對話，以及如何表現出行為並達到信仰體系。

回到工作與生活平衡的例子，CEO 可能會分享他的個人日曆，該日曆顯示他早上帶孩子上學，並與家人一起吃午飯。這種建立信任的行為鼓勵其他人敞開心扉，講述他們如何利用時間優先考慮自己的健康、照顧家人或管理自己的工作與生活平衡。當您公開慶祝人們採用新行為時，這些成功會得到支持和鼓勵。你幫助那些沒有採用新行為的人找出使他們難以允許自己接受改變的障礙點。

成功的文化變革在很大程度上是建立信任。信任是困難的，因為它是基於過去的經驗，建立起來很慢，而且很容易被抹去。任何領導帶領組織進行變革的重點都是迅速處理那些與新文化相悖的項目，這樣它們就不會被視為被容忍。那是艱苦的工作。這很不愉快。你必須進行艱難的對話，但你也必須明確表示，這不再是我們做事的方式。

有效的文化變革帶來信任和好處

文化變革的結果並不總是人們所期望的，尤其是在文化有毒的情況下。你可能不會從有毒的文化走向涅槃。可能你只是從有毒變成了可以接受。但這是有益的，因為它將使您能夠吸引想要幫助您完成旅程的優質人才。當有有害的事情發生時，我們必須尋求理解，然後才能被理解。這有助於建立您實現任何文化變革所需的信任。真正的文化變化總是讓我回到馬克吐溫的一句話：“不是你不知道的事情會讓你陷入困境。你肯定知道，事實並非如此。