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如何定位變革管理

當我們向變革從業者詢問他們在變革管理中看到的趨勢時,對紀律高需求的認知總是排在首位。事實上,自2007年以來,這一直是Prosci變革管理研究最佳實踐中確定的高優先趨勢。

| 變革管理是必要的

儘管如此,在一些組織中,利害關係人經常要求對專案進行變革管理。然而,在另一些情況下,它會被變革從業者推到專案上。但是,他們仍然需要向專案團隊證明變革管理提供的價值。你可以如何向你的組織展示在專案中和主要倡議活動中,變革管理是成功的必要因素之一?

要將變革管理定位為一個必需品,重要的是必須說明清楚專案的結果取決於人們以不同的方式做事,以及變革管理如何使之成為可能:

  • 組織以專案或計畫的形式導入變革
  • 這些變革如何影響組織中人員的工作方式
  • 讓個人以不同的方式工作對實現專案目標和取得成功成果是最關鍵的因素
  • 變革管理提供結構、意圖和工具,激勵人員通過個人的變革,提升人員更多地採用新方式工作。

 

組織引入變革

重新定位變革管理可能需要對當今的變革型態有更好的理解。如果領導者和員工都不瞭解現在世界的變革特徵是持續的、快節奏的和複雜的,那他們可能會低估對以下幾個變革性質所帶來的衝擊:

  • 依類型而言—正式的專案、倡議和轉型的投入
  • 依影響而言—流程、工具、技術、組織結構和工作角色
  • 依資金而言—無預算、最低預算或非常充足的預算
  • 從引發變化的事件來看—範圍從由高層領導發起由上往下展開的工作,到深度投入及被賦權員工的草根基層工作
  • 對範圍而言—從微小調整(如工作的方式)的遞增改變,到根本改變整個組織運作方式的巨大變化
  • 從源頭而言—戰略計劃、競爭威脅、客戶需求、供應鏈、經濟變化和新法規的變化

不管變革本身的本質為何,每一個變革都是在試圖將組織從「當前狀態」轉移到一個「未來狀態」。每一次的變革可能是藉由降低成本、增加營收、改進服務、降低風險等方式來提高績效。目的就是希望進步到比當前狀態更好的未來狀態,或使組織能夠實現其願景並提高績效。

變革影響個人的工作方式

從組織的角度來思考變革似乎比較容易。例如,我們正在引入的業務流程管理技術、實施ERP系統或減少製造過程中的浪費。但變革是透過個人以新的行為、流程和工作流程來實現的。您可以透過專案管理來實現變革的技術層面,但變革最終會影響員工的工作方式。它可以影響單一個員工、小型團隊、部門或整個組織。根據變革的類型,對個人及行為的影響層面也會不同。而且更重要的是策略性的變革計劃往往包含了高程度的個人變革。

無論變革的來源和類型是何者,或者專案或計劃的正規化程度如何,人們都必須以不同的方式完成他們的工作。組織變革是不相似的,儘管它有時也被視為相似。相反,當員工對其個人行為、流程和工作流程做出特定調整時,組織變革就會發生。每一個受影響的員工都會從自己的當前狀態過渡到自己的未來狀態。

讓個人以不同的方式工作對於實現專案目標至關重要

任何組織的變革目標都是要達到一個未來的狀態,一個比當前狀態績效更好的狀態。沒有人員的投入,組織無法獨自完成。唯有員工到達他們個人變革的未來狀態時,組織才能到達其未來狀態。組織變革的成功與每個受影響的員工如何成功地完成轉變息息相關。Andre 有對他的工作做改變嗎?Becky 有接受工作上的改變嗎?Carlos 和 Dhara 改變了他們的工作方式嗎?

Prosci 的 CMROI 模型包含了三個人員端變革的指標,這些指標可以衡量變革是否貢獻或減少專案可交付的潛在ROI:

  • 採用速度—個人改變的速度有多快?
  • 最終利用率—有多少人做出了改變?
  • 熟練程度-個人在其未來狀態下的效率如何?

如果採用新工作方式的速度比預期來的慢,投資回報率或結果將不如預期。如果最終利用率低於預期(即人們選擇退出或找到解決方法),投資回報率或結果將不如預期。如果熟練程度低於預期(員工在其未來狀態下沒有實現預期的改進),投資回報率或結果也將不如預期。

越來越多的數據顯示,變革管理有效性和專案交付預期結果之間的相關性。Prosci在變革管理研究中的最佳實踐始終指出,任何形式的變革管理,從差的到優秀的,都比完全沒採納變革管理能取得更好的專案成果。

來源: Prosci 變革管理最佳實踐-第10版

這種相關性依賴於這樣的一個事實:當個人成功地做出自己的變革時,組織就會取得成果。一個經過完美規劃的新流程,如果沒有遵循此思維,那將無法給組織帶來價值。沒有人員使用的完美設計的技術解決方案不會達成預期目標並為組織帶來成果。變革的成果依賴於人員個人變革,進一步驅動整個組織取得預期利益。

變革管理提供了激勵個人變革的結構、方法和工具

一旦利害關係人理解了上述的邏輯,就更容易引入變革管理作為鼓勵個人能夠成功進行變革的流程和工具。

Prosci對變革管理的正式定義是:應用一套工具、流程、技能和原則來管理人員方面(人員行為/人員思維)的變革,以實現變革專案或計劃的預期結果。很重要的一點是要明確知道組織的變革需要進行管理。假設所有事都行的通的人為因素是最大的風險因子。變革管理有助於確保實現變革的人員端因素能讓你獲得成功的結果。

 

| 改變對話

要重新定位變革管理,最重要的是將變革管理與業務結果連結起來。首先,要證明變革會影響個人的工作方式,以及他們作為個人如何採用和使用組織要他們做的專案變革。辨識說明變革中的人的因素,或者說人員端變革,是幫助利害關係人將變革管理視為組織中一項明確的必需品的關鍵。

 

 

翻譯自: HOW TO POSITION CHANGE MANAGEMENT