在我們的變革管理認證專案中，參與者經常問我如何有效地讓高管參與變革管理相關討論。這是變革實踐者和變革負責人普遍面臨的挑戰。由於我也常與高管圍繞變革管理主題展開交流，或許我從高管領導視角出發的理解能提供一些有益的見解。

透過高管視角看變革管理

我經常在企業活動中演講，通常面向單一組織而非公眾群體，聽眾主要包括高級經理、部門主管、副總裁及首席級（C-level）領導。僅在過去兩年裡，我就已向 1500 多位領導者發表過演講。

每次向領導者演講時，我都會先問：“你們中有多少人認為自己充分理解變革管理的定義，或能夠對其進行闡釋？” 無一例外，超過 50% 的人會舉手。緊接著我會追問：“舉手的各位看看身邊同樣舉手的同事，你們覺得自己對變革管理的定義或理解與他們一致嗎？” 大多數人會放下手。

這個現象既令人驚訝，也很有啟發意義。儘管變革管理已成為企業常用術語，領導者們也都聽說過或有所接觸，但他們並不認可所在組織對變革管理的共識程度。這讓我認為，在專案或舉措啟動之初，領導者之間關於變革管理的討論往往缺乏統一的認知基礎。

儘管我身處變革管理行業，但我承認變革管理的定義 “邊緣略顯模糊”，難以精准界定。希望以下建議能説明你改變組織內部的溝通方式，增進領導者之間的理解，進而形成關於變革管理的共同語言。

1.用高管的語言溝通

記住 ADKAR 模型（認知、渴望、知識、能力、鞏固模型）。在向高管傳授變革管理的技術細節和執行要點之前，首先要讓他們建立對變革管理的認知（Awareness）和渴望（Desire）。對高管而言，這種 “渴望” 基於常見的 “這對我有什麼好處”，但此處的 “我” 實際上是 “公司”。

因此，關鍵是要讓你的語言與溝通物件的語言保持一致。可以將語言視為一種 “貨幣”—— 在你的組織中，哪種語言具有價值？要用對高管有價值的語言與他們展開討論。

例如，如果你的組織高度重視風險相關議題 —— 如風險評估、風險管理、風險緩解等 —— 那麼你可以將變革管理定位在風險管理體系之內。事實上，當你運用專案變革三角（PCT）、風險評估或 ADKAR 業務評估等工具時，核心都是量化受影響用戶不接受既定變革的風險。通過量化風險，你能夠制定相應規模的變革管理計畫。從風險緩解的角度切入變革管理，能讓你構建一系列策略，以降低受影響員工群體不接受變革的風險。對於關注風險的高管而言，這種表述方式貼合他們的語言習慣，能讓他們將變革管理活動與自身認可的價值關聯起來。

再換個角度思考。如果你的組織崇尚速度，“創新”“敏捷”“上市時間” 等術語是日常核心議題，那麼可以將變革管理定位為 “變革加速” 或 “效益加速”。值得一提的是，那些你原本用於風險緩解的評估工具和活動，完全可以輕鬆轉化為推動變革加速的相關舉措 —— 這相當於對現有溝通邏輯的高效複用。

若問高管們更傾向於在 7-8 個月內還是 2-3 個月內收穫專案效益，答案不言而喻。但對於那些認為專案效益是必然結果、員工最終會 “積極配合” 並落實企業規定變革的高管，情況又如何呢？這種假設是否成立尚無定論。但即便最終能夠實現，研究也表明，變革管理能幫助員工更快地接受變革。將變革管理活動定位為推動效益加速實現的關鍵驅動力，會引起高管們的共鳴。

2.將變革管理與專案管理進行類比

另一種方法是將變革管理與高管們更熟悉的事物進行對比，最常見的參照就是專案管理。作為組織內部的一項學科，專案管理的發展通常比變革管理更為成熟，高管們對此也更為熟悉。

高管們往往會將變革管理與專案管理等同看待，並期望它在組織中發揮類似作用。對於專案管理，高管們清楚自己的角色：明確需求、設定時限、確定預算，並在專案全過程中重新權衡內在的利弊關係。專案管理的最終衡量標準是符合範圍、按時完成且預算可控。

高管們也認為專案管理處於一個嚴格受控的體系中。誠然，專案會聽取使用者和業務流程負責人的意見，但專案的成敗並不依賴日常運營管理來確保其符合範圍、按時完成和預算可控。如果項目團隊專注於這些核心要素，那麼誰來負責 “確保變革被接受” 這一關鍵環節呢？答案顯然是變革管理。

同樣，你需要用高管們易於理解的語言清晰闡釋這一點。為此，應將變革管理活動明確置於企業的運營管理範疇內：

專案團隊負責為組織準備解決方案，變革團隊負責讓組織為接納解決方案做好準備。

類似地，如果說專案管理團隊是在一個相對獨立的 “專屬領域” 開展工作，那麼變革團隊則自然是在組織的各個其他角落運作。變革管理體系涵蓋了所有受專案團隊交付成果影響的運營團隊。儘管兩者的工作相互關聯，但變革管理活動的開展範圍卻遍佈專案團隊之外的各個環節。

此外，必須持續強調這一變革管理核心原則 ——專案本身並非變革。實施企業資源規劃（ERP）、客戶關係管理（CRM）系統或重新設計組織結構，這些都是 “項目”，而非 “變革”。

3.讓項目發起人參與變革活動

落實上述核心原則的最佳方式，是讓專案發起人參與部分評估工作，理想情況下應參與普洛斯克專案變革三角（PCT）評估和風險評估。儘管通過衡量變革屬性來量化風險至關重要，但這些評估的真正價值在於其引發的深度對話。讓專案發起人參與其中，透過變革管理的視角審視風險，不僅能帶來新的認知，還能讓他們對評估結果所指向的變革管理活動產生認同感。

高管的 ADKAR 旅程

當高管決定推進一項重要的新舉措時，他們其實已經經歷了一個完整的 ADKAR 旅程 —— 或許他們自己並未意識到這一點。他們會通過交流溝通來建立對變革的 “認知”（Awareness）和 “渴望”（Desire），通過收集和分析關鍵資料資訊來積累 “知識”（Knowledge）並提升 “能力”（Ability），並在正式宣佈變革之前持續 “鞏固”（Reinforcement）這一想法。而做出這一決策往往需要數月的規劃和策略制定。如今，高管需要理解的是，組織中的其他成員同樣需要經歷這一過程，才能確保變革被全面接納，進而實現專案效益。當你結合高管自身的經歷來探討變革管理時，他們就能輕易理解為何 ADKAR 旅程對所有受變革影響的人都至關重要。