當一個組織發展出變革能力時，它是什麼樣子的？它通常始於一個組織面臨不斷的變革需求，並對每一項新舉措反復使用有效的變革管理，從而導致運營的根本轉變。發起人重複上次變革成功的活動。人事管理人員培養技能，通過變革為員工提供支援。組織一線人員將駕馭變革視為工作的一部分，也是組織開展業務的方式。最終，組織中的每個角色都將內化他們在變革中的角色，併發展出有效應對變革所需的知識和技能。這個隨時準備變革的組織已經發展了變革能力。

什麼是變革能力？

在一個組織中建立變革能力並不像安裝新的電腦系統或實施新的政策。變革能力需要一種新的態度和方法。變革主管組織中的個人定義了他們與變革相關的工作。他們重視變革的能力，認為這是他們的主要職責之一。他們知道變革會發生，並期待變革，並在變革期間和之後毫不費力地執行變革。

變革能力是一種文化的存在，這種文化期望變革，並通過理解、觀點、工具和技術做出反應，使變革無縫而輕鬆。它正在使變革成為“一切照舊”的一部分

變革能力與變革管理有何不同？

變革能力與變革管理相似，但有關鍵區別。

首先，變革能力不是一項活動。Prosci將變革管理定義為一個結構化流程和一套工具的應用，用於引導變革的人方實現期望的結果。變革能力是一個組織一次又一次地對變革做出反應和管理的能力。這是一種企業範圍內的能力，可以成功且常規地應用變革管理實踐。

其次，雖然變革管理是可以教授和學習的，但變革能力需要文化和價值觀的根本轉變。它必須成為日常運營的一部分，不能簡單地在培訓或教學材料中進行展示。

最後，變革能力必須滲透到組織的各個層面和方面，從高管到一線人員。一個組織可能在發起人、顧問和變革管理從業者方面擁有變革管理專業知識。然而，每天都必須與變革一起工作的人是許多變革管理活動的重點。在變革主管組織中，這些人是關鍵角色。為了建立變革能力，組織必須為受變革影響的個人提供快速成功過渡所需的視角、工具和技術。

受影響人員在變革中的重要性

在組織的第一線，受影響的人尤其重要，但在變革管理工作中經常被忽視。發起人、專案團隊甚至人事經理都可以隨時獲得培訓和資源，但組織前線的利益相關者可能會被甩在後面。

具有諷刺意味的是，在我們的變革管理最佳實踐研究中，管理抵制行為往往被認為是變革管理團隊的首要障礙。另一項針對業務改進團隊的研究表明，受影響人員的抵制是項目成功的最大阻礙因素。要吸取的教訓是，在管理變革時，決不能低估受影響的人和群體的重要性。

單一變革如何影響組織角色

在變革管理中，我們準備並配備核心角色，以在每次變革期間履行特定職責，並且我們可以一次處理多個變革。專案團隊的成員可以很快轉到組織內的其他專案或機會。發起人通常有很多舉措來支持這個項目，這只是大局的一小部分。

然而，一線人員的日常工作和職業生活可能會因為一次變革而經歷戲劇性的持續變革。它可能會引入新的、令人生畏的系統、過程或方法。這種變革甚至可能會取消人們在日常工作中所知道或感到舒適的一切。在一個組織中建立變革能力需要為前線人員做好準備、裝備和支援，讓他們真正瞭解如何在不斷變化的世界中實現轉型並取得成功。

變革能力的證據

在具有變革能力的組織中，擔任關鍵角色的人員表現出某些行為和特徵：

高管們——通過對市場變化和機遇做出反應，不斷尋找提高盈利能力和增長的方法，並通過有效的領導和履行變革發起的ABC，確保業務變革得以實施和充分發揮其潛力。

專案團隊——可以通過管理變革的技能、流程和工具，在整個變革過程中為發起人、經理和一線員工提供支援。

職能經理——可以通過個人變革過程為人員提供準備、裝備和支援，為專業發展提供指導和培訓，並鼓勵在轉型和新環境中取得成功。

一線員工——可以在當前環境、過渡期間和未來狀態下成功執行。他們擁有通過變革有效管理個人轉變的工具和流程。

利用ADKAR建立變革勝任文化

當你建立變革能力時，你必須為組織的各個層面提供理解、觀點、工具和技術，使變革無縫而輕鬆。您可以使用ADKAR模型來評估您的組織目前的狀況，並制定行動計畫，以實現變革能力。

考慮以下與您的組織相關的陳述：

認知

• 組織理解快速有效地應對內部和外部變革壓力的重要性。
• 組織瞭解什麼是變革能力，以及不發展變革能力的相關風險。
• 所有團隊都瞭解在文化、價值觀和管理變革的技能方面進行這種變革的商業原因和驅動因素。

渴望

• 組織認識到，如果沒有發展變革能力，就會對其生計和運營產生影響，並有動機創造組織變革能力。
• 所有團隊都承認，如果組織要蓬勃發展，變革的能力至關重要，他們已經準備好並願意開始成為一個有變革能力的組織。

知識

• 該組織具備具備變革能力的組織的基本知識，以及所需的技能和價值觀。
• 組織的所有領域都對變革管理理論和實踐有基本的理解，並可以將變革管理流程應用於業務專案。
• 每個小組都瞭解自己在變革主管組織中的角色。

能力

• 組織擁有並有效利用管理變革的工具和流程。
• 領導者、變革實踐者和組織一線人員在成為成功的變革推動者方面進行了實踐和指導，並可以經常應用他們的知識和技能來實現變革。

鞏固

• 本組織通過其文化、價值觀和舉措鼓勵和獎勵成功的變革。
• 加強了對變革能力的支持，並識別和管理了對變革的抵制。
• 變革是“一切照舊”的一部分

開始構建變革能力

變革是一個過程，成為一個有變革能力的組織需要時間。由於構建變革能力本身就是組織的變革，因此必須將其作為一個專案和變革來管理。這首先要認識到你今天在變革能力方面的地位，你未來想在哪裡，以及需要什麼才能實現。