變革管理成效卓越的專案，其成功概率是變革管理薄弱專案的 7 倍。而卓越的變革管理，不僅要管理新流程，更要關注變革涉及人員的需求與情緒。

布裡奇斯轉型模型（Bridges Transition Model）由變革顧問威廉・布裡奇斯（William Bridges）於 1991 年在其著作《管理轉型》（Managing Transitions）中提出，該模型聚焦於人們面對變革時的情緒反應，助力領導者與團隊理解、預判變革伴隨的自然心理變化，並為此制定應對計畫。

然而，對於許多變革從業者而言，布裡奇斯模型在提供實用、可落地的策略方面存在不足。若將其與全面且結構化的 Prosci 變革管理方法論相結合，組織便能更有信心地引領變革走向成功。

本文將帶您瞭解如何將布裡奇斯轉型模型與 Prosci 方法論搭配使用，提升變革舉措達成預期成果的概率。

理解布裡奇斯轉型模型

布裡奇斯轉型模型為理解人們在變革過程中的內在體驗提供了獨特視角。

該模型對 “變革” 與 “轉型” 進行了區分：變革指外部事件或環境變化，而轉型則是人們經歷這一變革時的內在心理過程。

轉型並非線性發展，而是人們為適應新現實、重新調整狀態並最終接納新現實所經歷的心理旅程。這一模型説明領導者識別並支援員工應對變革中的情緒問題，而這正是變革取得成效的關鍵所在。

布裡奇斯將轉型劃分為三個關鍵階段：

結束期（Endings）

每一次轉型都始於 “結束”。人們必須首先放下熟悉的角色、人際關係與工作常規。

這一階段常引發悲傷、焦慮、抵觸與困惑等情緒。當領導者認可這些情緒反應並提供支持時，便能為建立信任、推動變革向前奠定基礎。

中立期（Neutral Zone）

中立期是 “舊狀態已結束，但新狀態尚未完全確立” 的過渡階段。人們在此階段會感到迷茫，需要應對不確定性、重新評估工作優先順序並探索新的工作方式。儘管這一階段充滿脆弱感，但也蘊含著巨大的創新與轉變潛力。

新開端（New Beginnings）

隨著清晰度與信心的提升，人們開始接納新行為、承擔新角色，並帶著明確目標行動。變革 momentum（ momentum 指勢頭、動力）逐漸形成，轉型最終以活力重燃、參與度提升與責任感增強收尾 —— 這些都是變革成功的關鍵標誌。

在這三個階段中為員工提供支援，對維持變革成果至關重要。若忽視情緒層面的需求，可能會干擾變革進程，導致員工難以投入新工作方式或掌握新技能。

研究表明，當組織關注變革中的情緒問題時，能夠降低員工離職率、提升轉型效率。布裡奇斯模型為員工提供了反思空間，幫助他們梳理過去的經歷，更有信心地邁向未來。

布裡奇斯轉型模型的局限性

布裡奇斯轉型模型深刻揭示了人們面對變革的體驗，但對於希望大規模高效引領變革的組織而言，該模型存在關鍵局限。

缺乏結構化的變革管理流程

布裡奇斯模型為理解人們對變革的反應提供了寶貴視角，但未闡述如何戰略性地引領變革 —— 既沒有啟動、管理和維持變革的路線圖，也無法指導組織將 “認知” 轉化為 “行動”。正如《國際期刊》（International Journal）研究人員所指出的：“該模型僅解釋了團隊的感受，卻未提供從認知到行動的正式流程。”

缺乏衡量指導

模型未明確如何追蹤變革進度、員工接納度及成果，導致領導者缺乏管理績效、強化變革所需的資料支撐。相比之下，Prosci 研究顯示：“採用含明確指標的結構化方法，變革專案按時、按預算達成目標的概率接近 7 倍。” 組織需要能精准衡量 “關鍵要素” 的工具。

可擴展性有限

布裡奇斯模型更適用於小型團隊或局部變革專案，無法應對企業級變革的複雜性，也未提供治理與監督機制 —— 這對大規模變革而言是重大挑戰。若缺乏 “規模化支援計畫”，組織可能面臨變革接納度不均、抵觸情緒失控等問題。

抵觸變革是正常現象，但若無主動應對策略，即便設計最完善的變革舉措也可能受阻。而布裡奇斯模型既未指導組織如何應對不同員工群體的抵觸情緒，也未提供長期管理抵觸的方法。

認識到這些局限，反而為變革管理提供了新機遇：將布裡奇斯模型的 “情緒洞察” 與結構化方法論、可落地指標及企業級策略相結合，領導者能更高效地引導員工應對變革，實現更卓越的規模化成果。

布裡奇斯模型與結構化變革方法的結合

布裡奇斯轉型模型聚焦變革中的情緒體驗，若與 Prosci ADKAR® 模型（ADKAR® 模型是 Prosci 提出的變革管理框架，核心為認知、渴望、知識、能力、鞏固五個要素）結合，便能獲得驅動成果所需的 “結構化” 與 “可衡量性”，形成兼顧個體轉型與組織變革成功的整體視角。

ADKAR® 模型是經過驗證的 “結果導向型” 框架，幫助人們逐步掌握變革成功所需的五個要素：

• 認知（Awareness）—— 理解變革的必要性
• 渴望（Desire）—— 產生支持變革的動力
• 知識（Knowledge）—— 通過培訓掌握變革相關技能
• 能力（Ability）—— 建立實施變革的實踐能力
• 鞏固（Reinforcement）—— 將新行為融入日常工作

結束期 + 認知（Awareness）與渴望（Desire）

結束期是員工脫離 “當前狀態” 的起點。要支持員工度過這一階段，領導者需清晰傳達 “變革內容” 與 “變革原因”：通過 “認知建設” 消除資訊差，通過 “激發渴望” 讓員工即便面對 “失去的不適”，仍願意主動參與變革。

例如，巴特勒大學（Butler University）在圖書館系統遷移專案中，提前向員工溝通即將到來的變革。這一做法有效降低了抵觸情緒、提升了接納度 ——47% 的員工在變革啟動前就表示已做好準備。

中立期 + 知識（Knowledge）與能力（Ability）

中立期充滿不確定性，員工需要結構化支援、技能培養與實際幫助。ADKAR® 模型為此提供了明確指導：“知識” 為員工提供必要資訊與工具，“能力” 幫助員工將知識轉化為實踐。

在默克公司（MSD）的 ERP（企業資源計畫）系統上線專案中，結構化培訓與輔導產生了顯著成效：員工接納率達 80%，變革期間業務中斷極少，遠超同類型轉型的行業基準。

新開端 + 鞏固（Reinforcement）

新開端需要持續支援 —— 僅完成變革落地遠遠不夠。“鞏固” 通過將新行為融入組織文化，確保變革成果長期留存。

巴特勒大學圖書館在系統遷移後，通過舉辦象徵性慶祝活動、公開認可員工的新工作流程，實現了 “77% 的員工在 3 個月內成功適應新角色” 的成果。

將布裡奇斯模型的 “情緒洞察力” 與 ADKAR® 模型的 “結構化” 相結合，領導者能以 “清晰、關懷、有目標” 的方式引導員工應對變革，將 “變革準備度” 轉化為 “實際成果”，並維持長期動力。

轉型成功的衡量指標與儀錶盤

在轉型過程中，有效衡量員工情緒參與度與變革進度，是引領變革成功的關鍵。以下關鍵績效指標（KPIs）能為 “員工準備度、能力水準及情緒反應” 提供可落地的洞察：

• 員工情緒評分：通過自評問卷或脈衝調查（pulse surveys，指高頻次、短週期的小型調查）即時捕捉員工對變革的情緒反應，幫助領導者識別潛在抵觸、參與度不足或士氣問題。結合布裡奇斯模型使用時，可精准判斷員工處於哪個情緒階段，進而提供針對性支援。
• 接納率：追蹤員工接納新系統、工具或行為的速度與程度，直接反映 “認知、渴望、鞏固” 策略的有效性。接納率低可能意味著溝通、培訓或領導支持存在深層問題。
• 技能發展里程碑：衡量員工是否掌握 “未來工作狀態” 所需的知識與能力。追蹤培訓目標的達成進度，可確認員工是否具備自信應用新技能的能力，為變革成果的長期維持提供保障。

實用儀錶盤設計

• 情緒趨勢圖：通過定期調查資料，視覺化呈現員工情緒變化（如 “沮喪→焦慮→投入” 的轉變）。
• 接納率追蹤圖：展示整體合規情況及各部門接納進度差異。
• 技能里程碑進度表：詳細呈現員工在各階段技能發展的完成情況。

關鍵過渡指標

這些指標的即時視覺化，能幫助領導者及時調整溝通、支持與培訓策略，主動解決潛在問題，確保轉型平穩推進，提升組織長期效能。

實用工具與範本

Prosci 提供可下載的豐富資源，助力高效實施變革：

溝通清單（Communications Checklist）

提供清晰、及時、一致的溝通指南，覆蓋變革全週期，幫助提升員工認知、減少資訊混亂。

發起人啟動清單（Sponsor Start-Up Checklist）

明確領導者需採取的關鍵行動，確保其 “顯性支持” 變革（如公開宣導、資源協調），顯著提升員工參與動力、降低抵觸情緒。該工具尤為重要 —— 研究顯示，“缺乏時間 / 資源” 是變革發起人（sponsor 指變革的宣導者、支持者）面臨的首要挑戰（占比 24%）。

變革抵觸應對清單（Resistance to Change Checklist）

列出預防與管理 “變革抵觸” 的具體步驟 —— 由於抵觸是任何變革中都可能出現的正常現象，該工具能説明組織主動應對情緒與實際挑戰，實現員工與組織目標的雙贏。

變革框架對比速查表

多種框架可指導組織實施變革，每種框架均有獨特價值，但也存在明顯局限：

變革框架	核心優勢	主要局限
勒溫變革模型（Lewin’s Change Model：解凍 – 變革 – 再凍結）	清晰闡述 “打破舊習慣、鞏固新行為” 的邏輯	過度簡化現實變革的複雜性，難以應對動態變化
科特 8 步模型（Kotter’s 8-Step Model）	強調領導力步驟（如建立緊迫感、文化落地），結構清晰	自上而下的設計忽視個體變革體驗，缺乏員工引導機制
布裡奇斯轉型模型（Bridges’ Transition Model）	聚焦變革各階段的情緒體驗，提供人文視角	未考慮現實轉型的混亂性，缺乏管理轉型的結構化流程

為彌補這些局限，組織可採用 Prosci 方法論 —— 該方法論將 “指導個體變革的 ADKAR® 模型” 與 “指導組織變革的 Prosci 三階段流程”（3-Phase Process）深度融合。

Prosci 方法論如何彌補常見框架的不足？

傳統變革模型提供了有用視角，但往往缺乏完整、可擴展的方案。Prosci 方法論通過 “組織結構化” 與 “個體引導” 的結合，填補了這些空白：

彌補 “結構缺失”（布裡奇斯、勒溫模型的局限）

Prosci 三階段流程（準備方法→管理變革→維持成果）提供了可重複、可擴展的框架，覆蓋從變革策略制定到長期接納的全週期。

彌補 “個體轉型缺失”（科特、勒溫模型的局限）

ADKAR® 模型為引導每個員工應對變革提供了清晰路徑，精准覆蓋認知、渴望、知識、能力、鞏固五個關鍵環節。

彌補 “衡量缺失”（所有傳統模型的共性局限）

Prosci 強調 “明確的成功指標”（如接納率、熟練度、使用率），説明組織即時追蹤進度、調整策略。

彌補 “可擴展性缺失”（布裡奇斯模型的突出局限）

該方法論可適配不同變革專案、業務單元與行業，還通過 “企業級授權”（如變革管理能力建設許可）等工具，支持大規模變革。

案例參考：向日葵電力公司（Sunflower Electric Power Corporation）在 ERP 系統實施中曾面臨強烈抵觸。通過應用 Prosci 方法論（含 ADKAR® 模型），公司建立了內部變革能力，顯著改善了專案成果。項目結束後，該公司進一步啟動了 “企業級組織變革管理計畫”—— 這一案例證明，結構化、可擴展的變革管理不僅能提升短期成果，更能增強組織長期韌性。

通過解決這些關鍵局限，Prosci 方法論賦能組織更高效地引領變革，構建 “戰略、結構與人員協同一致” 的變革體系，實現長期可持續的變革成果。

常見問題解答

以下是關於布裡奇斯轉型模型的常見疑問：

布裡奇斯轉型模型的三個階段是什麼？

布裡奇斯模型將轉型劃分為三個明確的情緒階段：

• 結束期（Endings）—— 放下舊有方式，常伴隨失落感
• 中立期（Neutral Zone）—— 充滿不確定性的過渡階段
• 新開端（New Beginnings）—— 接納並投入新角色與新行為

布裡奇斯轉型模型與其他變革管理模型有何區別？

與 Prosci 三階段流程、ADKAR® 模型、科特 8 步模型等 “聚焦行動與流程” 的結構化框架不同，布裡奇斯模型更關注個體在轉型中的情緒與心理體驗 —— 它獨特地聚焦 “內在旅程”，而非僅關注外部變革事件。

布裡奇斯轉型模型能否與其他變革管理方法結合使用？

可以。該模型通過聚焦情緒層面，與 “行動導向型框架”（如 Prosci ADKAR® 模型）形成互補，既能提供心理洞察，又能通過結構化行動確保組織變革成功。

有哪些實用工具或範本可支援布裡奇斯轉型模型各階段的工作？

Prosci 提供的實用資源包括：溝通清單（Communications Checklist）、影響評估工作表（Impact Assessment worksheets）、發起人清單（Sponsor Checklist）。這些工具可支援各階段的清晰溝通、情緒管理與行為強化。

借助 Prosci 啟動布裡奇斯模型的實踐價值

將布裡奇斯轉型模型與 Prosci 方法論相結合，組織能全面覆蓋變革的 “情緒層面” 與 “實踐層面”。

通過有意識地將布裡奇斯模型的 “人文洞察” 與 Prosci 的 “以人為本工具及可落地策略” 搭配使用，您能將變革中的不確定性轉化為清晰度、將情緒波動轉化為前進動力，最終實現 “可持續的轉型成功”。