變革是一段情感旅程。若忽視這一點，無論你的計畫在紙面上多麼完善，變革舉措也難以落地。

庫伯勒 – 羅斯變革曲線模型（Kübler-Ross Change Curve Model）能幫你理解這段旅程，看清人們從抗拒變革到接納變革的情感變化過程。但該模型僅能體現人們在每個階段的感受，無法告訴你如何在實際中維持員工參與度、為他們提供支持。

而 Prosci 方法論提供了結構化的框架、工具與策略，既能支持員工度過變革期，又能實現長期成果。

本文將探討庫伯勒 – 羅斯變革曲線與 Prosci 方法論如何協同作用。通過將 “情感洞察” 與 “經實踐驗證的以人為中心的方法” 相結合，你可為員工提供針對性支持，讓他們有信心接納變革。

什麼是變革管理中的庫伯勒 – 羅斯變革曲線？

庫伯勒 – 羅斯變革曲線模型描述了人們在經歷變革時通常會經歷的情感階段。該模型改編自伊莉莎白・庫伯勒 – 羅斯博士（Dr. Elisabeth Kübler-Ross）於 1969 年提出的 “悲傷五階段” 模型，這五個階段分別是：否認、憤怒、討價還價、抑鬱、接納（Denial, Anger, Bargaining, Depression, Acceptance）。

儘管變革曲線模型常與 “負面變革” 關聯，但它已被用作組織變革管理的實用框架。應用該模型，可説明你理解並應對員工在任何轉型過程中的反應。

變革曲線模型為 “變革中的心理旅程” 提供了寶貴洞察，但它並非全面的變革管理工具。它僅能體現人們在轉型期的感受，無法提供支援員工度過變革的工具或資源。

Prosci 方法論則通過清晰的框架，填補了這些空白，能在變革的每個階段支持員工的情感參與。將變革曲線模型與 Prosci 結構化的變革管理方法結合，你可實現以下目標：

• 根據員工所處的情感階段，制定針對性支持方案
• 預判員工的情感反應，傳遞清晰、共情且能引起共鳴的資訊
• 識別並消除阻礙變革落地的障礙

將情商融入變革管理，能讓你和組織以共情的方式應對轉型，將抗拒轉化為準備，將不確定性轉化為成長。

庫伯勒 – 羅斯變革曲線模型的階段

庫伯勒 – 羅斯模型已被改編為變革管理框架，為理解員工在變革中的行為提供了實用視角。這些洞察能幫助領導者在整個變革旅程中有效引導團隊。

庫伯勒 – 羅斯模型的階段

變革曲線模型指出，員工在變革中通常會經歷五個不同的情感階段：

階段 1：否認

這是最初的反應，通常表現為懷疑或回避，員工不願接受 “變革正在發生” 的事實。常見言論如 “這不會影響我”“一切都會恢復正常”。

在此階段，員工往往不理解變革的內容及必要性。為減少困惑，領導者需主動幫助員工為即將到來的變革做準備。清晰的溝通與積極的發起支持，能確保人們理解變革背後的原因。

階段 2：憤怒

當員工意識到變革已成定局，往往會產生挫敗感、恐懼或憤怒情緒。這些情緒可能指向領導層、同事，甚至當前處境。

共情與耐心是幫助員工建設性地處理這些情緒的關鍵。領導者和管理者扮演著重要角色：向員工說明變革與個人的關聯，幫助他們理解變革對自身角色的益處；同時，必須讓員工看到變革如何與個人相關、對個人產生影響。

階段 3：討價還價

在這個階段，員工可能會試圖通過提出替代方案來協商或推遲不可避免的變革，還可能尋求 “變革例外”，希望避免變革帶來的全面影響。

處於討價還價階段的員工，通常不清楚下一步該做什麼，也不知道如何在新環境中取得成功。領導者應傾聽回饋、明確預期，引導員工理解變革的必要性；同時，向員工提供必要技能，幫助他們有效接納變革也至關重要。

階段 4：抑鬱

當員工充分認識到變革的影響時，部分人可能會感到悲傷、失落或疏離。即便具備了必要技能，有些人仍會覺得準備不足，進而表現出退縮或工作績效下降。

情感支援與開放對話的機會，能説明員工重新集中注意力、恢復動力。人們需要同時具備信心和能力，才能適應新的工作方式。

階段 5：接納

在最後一個階段，員工會接納變革，並開始適應新環境。但要防止人們退回舊習慣，仍需持續努力。

領導者可從 “被動支持” 轉向 “主動指導”，幫助員工充分利用新機遇；認可積極行為、開展開放回饋，都有助於將新做法融入組織文化。

理解人們的感受，才能為他們提供有效的支持 —— 這意味著更順暢的變革落地和更理想的成果。採用正確的方法，變革曲線模型能成為支援員工度過變革期的強大工具。

庫伯勒 – 羅斯變革曲線在工作場合的益處

變革曲線模型為理解組織變革中 “人的反應” 提供了結構化視角。領導者可借助該模型預判抗拒情緒、識別轉型旅程中的關鍵轉捩點，並實施針對性干預措施，培養員工的韌性、促進團隊協同。

變革管理中應用庫伯勒 – 羅斯變革曲線模型的主要益處包括：

幫助人們理解變革中的情緒

庫伯勒 – 羅斯模型能説明員工識別並處理自己對變革的情感反應，將這些反應定義為 “正常且可預期的”。這能讓人們在轉型期保持更高的自我認知和韌性。

為員工提供情感支援

變革曲線説明領導者通過關注情感反應、維護士氣、促進參與，引導團隊度過變革期。該模型讓轉型 “更具人情味”，使變革管理者能支持員工克服抗拒、建立信任，為新舉措的順暢落地鋪路。

促進員工參與

動盪時期，員工參與度往往會下降。但如果領導者主動讓員工參與變革過程、認可他們的情緒、保持開放溝通，就能維持員工的投入度，確保團隊專注於目標。

減少對變革的抗拒

儘管抗拒情緒多源於 “不瞭解變革原因”，但恐懼或誤解也是常見誘因。在工作場所應用變革曲線模型，能讓變革過程 “更人性化”，讓員工感受到支持與參與感，從而願意推進變革。

應用變革曲線模型能為應對變革中的情感問題帶來諸多益處，但與 Prosci 方法論不同，它本身並非完整的變革管理框架。

庫伯勒 – 羅斯變革曲線模型的局限性

儘管變革曲線模型為 “人的情感反應” 提供了寶貴洞察，但它並非推動組織變革的全面框架 —— 它缺乏大規模領導變革所需的結構化流程、可操作工具和適應性。因此，若僅依賴該模型，組織可能會因缺乏指導而無法建立變革能力，或難以維持長期成果。

以下是庫伯勒 – 羅斯變革曲線模型的部分局限性。後文將探討 Prosci 方法論如何填補這些空白。

線性進展假設

變革曲線模型認為人們會 “線性地” 經歷每個階段，但實際中，根據個人情況，人們的反應可能會重疊、重複或回溯。

Prosci ADKAR® 模型（Prosci ADKAR 模型）對個人轉型的理解更靈活，其包含的五個要素 —— 認知（Awareness）、渴望（Desire）、知識（Knowledge）、能力（Ability）、鞏固（Reinforcement）—— 並不受線性進展的限制。

Prosci ADKAR 模型

未考慮個體差異

每個人經歷變革的方式都不同，但變革曲線模型未考慮這種差異性，可能導致對變革反應的理解過於簡化。

Prosci 方法論強調理解個體差異的重要性，通過利益相關者分析、參與策略等工具，深化對 “人” 的理解。

缺乏可操作指導

變革曲線模型未針對其所描述的情緒，提供具體的管理策略，也沒有明確的行動步驟來推動變革過程。

而像 Prosci 方法論這樣全面的變革管理框架，會為你提供具體工具和計畫（如變革管理計畫、溝通計畫），為整個轉型過程提供結構和指導。

適用範圍有限

變革曲線模型主要聚焦於 “悲傷與個人損失”，因此並非所有類型的組織變革都適用。

Prosci 方法論是專為工作場所變革設計的，適用於多種變革類型，而非僅針對涉及損失或悲傷的變革。

未涉及抗拒管理

阻力是變革中的自然反應，但變革曲線模型未說明如何支援員工克服阻力、實現更順暢的轉型。

Prosci 方法論包含完善的 “阻力管理計畫”，能幫助你有效處理抵抗情緒，為員工提供所需支援。

採用全面的變革管理模型（或完整的方法論，如 Prosci 方法論），可解決這些局限性，提升變革舉措的成果。

變革曲線模型與 Prosci 變革管理方法的結合

變革會打破常規、引發不確定性，還常導致恐懼、挫敗或疏離等情感反應。用 Prosci 方法論的結構化方法為變革曲線模型提供支援，變革領導者既能獲得 “心理洞察”，又能引導人們克服轉型中的心理和情感障礙。

借助 Prosci 方法論支援函式庫伯勒 – 羅斯變革曲線模型

Prosci 方法論提供了可調整、可重複的方法來管理變革中的 “人”，為員工和領導者配備了工具，以推動各類變革舉措取得成功。

Prosci 方法論包含三個核心組成部分：

• Prosci 變革三角（PCT）模型：一個簡潔而強大的框架，用於確立並關聯任何成功變革舉措的關鍵要素。
• Prosci ADKAR 模型：一個高效模型，用於支援人們完成變革過程的各個要素。
• Prosci 三階段流程：一個結構化、靈活的流程，用於在組織層面推動變革。

以下步驟說明如何用 Prosci 方法論補充庫伯勒 – 羅斯變革曲線：

制定變革管理計畫

利用 ADKAR 模型制定針對性的 “變革管理計畫”，應對變革曲線模型中識別出的情感反應。

這些計畫有助於：

• 建立對變革的理解
• 培養參與變革的渴望
• 發展接納變革所需的技能和能力
• 鞏固變革成果，維持新行為

實施支持機制

可採用 Prosci 方法論中的支持機制，幫助人們度過庫伯勒 – 羅斯變革曲線的每個階段。

例如，在 “憤怒” 階段，培訓專案可幫助人們積累 “知識”，以管理自身情感反應；在 “討價還價” 階段，開展關於變革的討論工作坊，能幫助人們明確方向、培養 “推進變革的能力”。

利用回饋與調整

借助 Prosci 三階段流程中的績效跟蹤階段”，收集人們在情感旅程中的體驗回饋。

Prosci 三階段流程

回饋機制能讓你收集 “不同變革階段中個體反應” 的洞察，利用這些回饋調整變革管理策略，確保策略始終具有相關性和支援性。

變革曲線模型與 ADKAR 模型的契合

庫伯勒 – 羅斯變革曲線模型側重理解 “變革中的情感反應”，而 ADKAR 模型則提供了結構化路徑，推動個體接納變革、維持組織成果。

兩者結合，能為領導者提供 “以人為中心” 的變革引導方法。

以下將說明變革曲線的各個階段如何與 Prosci ADKAR 模型契合，以及如何在每個階段為人們提供支援。

否認→認知

ADKAR 模型中的 “認知” 要素有助於減少困惑，促使人們接受 “變革已發生” 的事實。關鍵在於 “針對性溝通”，確保所有人理解變革原因；同時，“積極的發起支持” 能提升變革的可見性。

憤怒→渴望

“渴望” 要素有助於培養員工參與變革的決心。通過指導、支持和 “與角色相關的價值說明”，讓員工看到變革對自身的益處，減少憤怒和不滿情緒。

討價還價→知識

討價還價階段的核心問題，往往是 “不清楚如何在新環境中成功”。“知識” 要素為人們提供應對變革所需的技能和資訊，關鍵在於培訓、資源支持和明確的職責界定。

抑鬱→能力

“能力” 要素有助於克服 “不知所措、準備不足” 的感受（這些感受可能導致抑鬱），培養人們接納變革的信心和能力。主動支持與指導能減輕壓力，幫助人們在此階段重新恢復動力。

接納→鞏固

“鞏固” 要素能固化行為變革，防止人們退回舊習慣。重點在於認可並獎勵積極行為和重要里程碑，同時鼓勵開放回饋、提供持續支持，將新方法融入日常工作。

認可情感反應的同時提供結構化支援，能創造 “讓員工感受到被看見、被傾聽且具備成功能力” 的環境。歸根結底，領導者需要雙重視角：既要能理解人類行為的背景，又要能推動切實成果。

變革曲線模型在工作場所領導力中的應用

作為管理者，你日常需承擔運營職責；但在變革時期，你的角色會拓展到新的關鍵維度。

支援團隊度過變革中的情感和實際挑戰，需要專注且共情的領導力 —— 這種領導力能讓員工感到 “已做好準備、獲得支持，願意接納變革”。

Prosci《變革管理最佳實踐》研究指出，變革時期，管理者必須履行五個關鍵角色，這五個角色的首字母構成了 “CLARC”：

Communicator（溝通者）

員工抗拒變革的主要原因是 “不瞭解變革的必要性”。你的角色是傳遞清晰、一致的變革資訊，確保人們理解變革的 “原因、內容和方式”。

Prosci 研究顯示，大多數員工更希望從直接上級（而非更高級別的領導者）那裡瞭解 “變革對個人的影響”。

如何踐行：

• 將變革與組織目標關聯，強化員工對變革的認知。
• 所有溝通管道（郵件、口頭更新、協作工具）使用統一核心資訊，加深理解。清晰的溝通為變革旅程奠定基調，能建立理解與信任。

Liaison（聯絡者）

變革的任何階段，回饋迴圈都至關重要。要幫助團隊推進變革，你需成為 “團隊與項目組 / 領導層之間的橋樑”。

將團隊的洞察傳遞給決策者，能確保變革過程反映真實需求與關切；若你能向團隊回饋 “基於他們的意見所做的更新和解決方案”，則能增強他們接納變革的信心。

如何踐行：

• 定期向項目組提供回饋，影響決策與調整方向。
• 向團隊彙報 “他們的聲音如何塑造了變革”，展示具體進展。

當人們感受到 “被傾聽” 且 “意見產生了實際行動”，他們對變革的投入度會提升。

Advocate（宣導者）

憤怒和討價還價階段，員工常表現出挫敗、恐懼或抗拒。但你對變革的 “顯性支持”，能激勵團隊參與變革而非抗拒。

你的言行會設定基調：若你相信並推動變革，團隊很可能會效仿。

如何踐行：

• 分享個人支持變革的原因，建立情感連接與可信度。
• 認可早期接納變革的員工，讓 “投入” 變得可見且有價值。你的顯性支持能減少不確定性，推動變革取得進展。

Resistance Manager（阻力管理者）

阻力情緒常出現在憤怒或抑鬱階段。作為領導者，你的角色是識別 “可能引發阻力的變革障礙”；一旦識別，需制定清晰計畫消除障礙、預防阻力。

如何踐行：

• 積極傾聽，找出猶豫或抗拒背後的原因。
• 將抗拒與變革的具體要素關聯（如 “缺乏認知” 或 “缺乏能力”）。儘早解決抗拒的根本原因，能防止後續出現更嚴重的干擾。

Coach（指導者）

在接納階段，人們開始內化並適應新現實。幫助人們處理變革，還需為他們提供 “在新環境中取得成功所需的工具”。

提供培訓、資源和實操支援，能鞏固轉型成果，還能培養員工對 “新工作方式” 的歸屬感與信心。

如何踐行：

• 儘早發現技能差距，為員工匹配針對性學習機會。
• 當挑戰出現時，及時提供支援（而非事後補救）。有效的指導與培訓，能幫助人們維持成果、提升績效。

從情感挑戰到組織優勢

變革帶來情感複雜性，但也為 “以共情引領” 創造了機會。變革曲線模型幫你識別人們的感受，Prosci 方法論幫你確定 “該採取什麼行動”。

將 “情感認知” 與 “結構化支援” 結合，能為 “成功的變革落地” 和 “可持續的變革成果” 奠定基礎。儘管變革曲線為員工反應提供了寶貴洞察，但它無法提供 “引導員工前進” 的工具。

Prosci 方法論填補了這一空白，為領導者提供了清晰、靈活的框架，以有效管理變革。因為引領變革，首先要理解人們如何體驗變革，然後在每個階段有目的地行動。