建立組織變革管理的 5 個技巧
在 2009 年夏天，Prosci 將發佈一些“五個技巧”教程。這些教程將提供簡單、可操作的步驟來改進變革管理應用程式。每個教程都將重點介紹變革管理的特定元素，包括：
- 成功進行變革管理的五個技巧
- 調整變革管理工作規模的五個技巧
- 更好溝通的五個技巧
- 管理阻力的五個技巧
這個“五個技巧”教程著眼于建立組織變革管理能力。這些技巧直接來自從業者的經驗和 Prosci 在過去 12 年中進行的六項基準測試的基準資料。
五個技巧：培養組織變革管理能力
- 將其視為一個項目
- 將其視為變革
- 利用整體策略
- 敬業的團隊
- 確保發起
* 注：定義“組織變革管理能力”——變革管理被定義為管理特定組織變革的人員方面的原則、工具和流程，以實現目標。它涉及欣賞和促進特定計劃所需的個人行為和工作流程變革——無論是流程變革、新技術還是重組。相反，組織變革管理能力超越了對特定、定義的變革的應用。它包括在許多舉措中應用通用工具和流程，以及建立高級領導、經理、主管、員工和專案團隊的個人能力。其結果是有效引入變革的戰略能力。Prosci 稱之為“企業變革管理”——推出技能和流程，以有效管理整個組織變革的人員方面。
- 將其視為一個項目
在整個組織中部署變革管理並非易事。它不是作為高級領導人的單一公告或法令出現的。它不是通過簡單地培訓人們如何管理變革來實現的。當您在變革管理中建立組織能力時，您正在從根本上改變組織處理變革的方式。
要成功建立組織能力 – 不僅僅是變革管理能力，而是所有組織能力 – 將這項工作視為一個專案至關重要。專案需要結構，它需要有人來管理專案。它需要一個團隊來評估、設計和部署該方法。“變革管理部署”應被視為一個專案並作為一個專案進行管理。
當您將變革管理部署視為一個專案時，有一些願景、戰略和實施步驟可以指導專案。在願景階段，負責變革管理能力建設的團隊定義了未來的狀態——當組織有能力管理變革時會是什麼樣子——並評估當前狀態——評估部署工作面臨的杠杆和風險。通過戰略和實施階段，對選項進行評估，並就如何構建和排序部署工作做出決策。這項工作最終形成項目計畫，就像影響組織的任何其他專案一樣。
當變革管理部署不被視為一個專案時，可能會有很多活動，但進展甚微。需要指導部署工作的方向，並確保與未來的變革能力（或持久性或靈活性）狀態保持一致。
您是否將變革管理部署視為一個專案？
2.將其視為一種變革
變革管理能力建設不僅應被視為一個專案，還必須被視為對人們工作方式的改變。當你要求高層領導開始承擔發起人的角色時，他們必須改變他們的工作方式。當您要求專案團隊開始應用變革管理流程並將“人員方面”活動整合到他們的項目計畫中時，他們必須改變他們的工作方式。當你要求一線經理和主管在變革時期成為他們直接下屬的有效教練時，他們必須改變他們的工作方式。應用變革管理會影響組織中許多人的日常工作，您需要考慮此變革。
換句話說，部署變革管理需要變革管理。將“應用變革管理”視為您試圖實現的變革。這項工作既需要組織變革管理——結構化的方法和一套工具（如溝通計畫、發起人路線圖、輔導計畫、培訓計畫和阻力管理計畫）——也需要個人變革管理。
Prosci 的 ADKAR 模型描述了任何成功變革的五個關鍵組成部分——認知、渴望、知識、能力和鞏固。在變革管理能力建設的背景下，這將轉化為：
- 認知到變革管理的必要性
- 渴望參與和支持變革管理
- 有關如何應用變革管理的知識
- 能夠實施所需的變革管理技能和行為
- 鞏固以維持變革管理應用程式
許多變革管理從業者在部署變革管理時犯了一個錯誤，即忽略了變革管理。當您接受在組織中建立變革管理能力的挑戰時，您必須利用變革管理來提高採用、利用和應用變革管理的熟練程度。
您是否正在管理變革管理部署的人員方面？
- 利用整體策略
建立管理變革的組織能力不是通過簡單地培訓一些人來實現的。它不是簡單地通過將變革管理活動編織到專案生命週期中來實現的。要想成功，就要多用一種整體和結構化的方法。Prosci 的研究表明，必須利用五個戰略領域來建立組織變革管理能力。下圖顯示了 Prosci 的 ECM 戰略圖：
需要在戰略地圖中顯示的五個領域中的每一個領域制定具體的戰術。必須有有效的領導來推動變革管理部署工作。必須決定如何將變革管理附加到組織中的專案。人們需要培養新的技能——“管理變革”是一種新興的能力，你必須説明組織中的人們建立這種能力。變革管理需要一個“組織足跡”——一個支援整個組織人員應用變革管理的結構。最後，應調整組織中已經存在的業務流程，以納入變革管理，包括績效管理流程和專案啟動流程。
雖然這五個領域看起來很簡單，但在這五個領域中的每一個領域都應該有一套經過深思熟慮的、有序的策略。整體方法確保精力不是簡單地花在啟動變革管理上，而是確保其在組織中的應用是持久和持續的。
您部署變革管理的方法是否是整體的和結構化的？
4.敬業的團隊
必須有人做上述工作。需要有一個團隊來管理“部署變革管理”專案 – 建立必要的變革管理計畫，以管理這種變革的人員方面，並制定最終將變革管理帶入組織的具體策略。
有效的團隊代表了組織以及組織中如何發生的變革。僅僅在一個職能領域擁有一小群專家是不夠的。Prosci 的研究表明，變革管理應該在人力資源部、專案管理辦公室以及導致變革的業務職能或單位（如 IT 或流程改進小組）中佔有一席之地。業務線也應該參與進來，因為整個組織的經理和主管也會受到影響。決定如何推出變革管理的團隊也應該有來自這些不同團隊的代表，以便制定的一套策略是適用的。
您是否有一個代表性的團隊領導變革管理部署？
- 獲得發起
雖然發起是我們五個秘訣中的最後一個，但就對成功的影響而言，它肯定是第一位的。建立組織能力 – 作為一個組織變得靈活和持久 – 需要大量的工作，並導致相當大的變革。它會影響專案的構思和啟動方式。它會影響專案團隊在工作中的推進方式。它會影響高級領導、中層管理人員、一線主管和員工如何看待自己與變革的關係以及他們的行為方式。由於這種規模的企業範圍的工作幾乎影響了整個員工群體，因此發起必須有效、積極、參與和定位良好。
根據 Prosci 的基準研究，在變革時期，發起人有三個主要角色 – 1） 積極參與整個項目，2） 與關鍵領導者和經理建立聯盟，以及 3） 直接與員工溝通。研究表明，發起人在履行這三個角色方面越有效，變革工作就越成功。為什麼名為“部署變革管理”的專案會有所不同？
建立變革管理能力需要高層領導與任何其他組織工作一樣的積極和可見的參與。
您是否擁有部署組織範圍的變革所需的發起？
