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建立變革管理能力的路線圖

在未來的幾年中,沒有其他任何能力對您的組織而言,比管理變革的能力來的重要。靈活且適應性强的組織將成爲長期增長和可持續性的基準。建立管理變革的能力並不像安裝新系統或技術那樣。這是組織運作和領導人員方式的一種轉變。它需要個人學習新技能並承擔新角色,需要一種新方法來改變專案/項目。

當將變革管理應用於每個專案或項目時,您的組織將成功建立變革能力,組織各個級別的個人都已具備管理變革的能力,並且成爲組織競爭的優勢。變革管理將在組織的流程和結構中彰顯出來,並在高階主管、經理、一級主管、專案團隊和一線員工的行動和行爲中體現出來。

Prosci 在變革管理能力建設方面的研究 (我們稱爲企業變革管理) 爲我們提供了許多經驗,以及有關如何全面構建組織能力的路線圖。本文介紹了三種建構變革管理能力的方法、行動步驟以及利弊分析:

  • 以專案爲中心的方法
  • 以技能爲中心的方法
  • 一種整體的方法。

建立管理變革能力的關鍵

  1. 發起-這種轉型(即企業變革管理)需要組織最高層的發起。在過去10年中,Prosci所有五項最佳實踐研究中,積極而可見的發起被確定爲成功變革的首要貢獻者。建立管理變革的能力沒有什麽不同-它需要領導在戰略、資源和行動方面做出承諾。
  2. 結構-建立管理變革的能力既是一個專案,也是變革。從變革管理部署中學到的最重要的經驗教訓之一是,它必須同時作爲專案和變革進行管理。從專案的角度來看,工作需要團隊、計劃、資源、時間框架和有效的專案管理。從變革的角度來看,必須管理人員方面的變革,以支持整個組織的人員採用可靠的變革管理原則、流程和工具。對於許多人來說,“應用變革管理”是對其作業方式的重大改變。
  3. 策略-正確的部署策略對於您的組織將是唯一且獨特的。在本文的其餘部分中,根據我們在組織內部觀察到的內容,提出了一些部署路線圖。您選擇的方法最終取决於您的組織,但是有效的方法需要與策略做平衡。

以專案爲中心的方法

通常由誰發起倡議

當工作的贊助者在組織中更多地使用“專案帽 (Project Hat)”時,通常會採用以專案爲中心的方法,例如經驗豐富的專案經理,PMO成員或負責監督自己部門或組織中多個專案的領導者。這主要是因爲組織中的專案在此人的影響範圍內,因此它們首先將變革管理驅動到組織的專案中。

重點和目標

這種方法的重點是將變革管理應用到少數特定專案上。這種方法通常涉及一些與哪些專案最先應用變革管理有關的排序和計劃。有一種方法是從一個明顯的單一重大計劃開始。另一個方法是將變革管理應用到特定部門(例如 IT、HR或呼叫中心)中的多個專案,或應用到特定區域內的專案。所有這些方法都始於以特定的變革專案爲起點,並在這些專案上使用變革管理。

     步驟:

  • 選擇將應用變革管理的第一批專案
  • 在選定專案將採用變革管理時,指派專案負責人和變革經理
  • 培訓變革管理中的“行動者”- 高階主管、經理和主管
  • 實施變革管理策略、跟進狀態,然後决定下一波使用變革管理的專案

     優點:

  • 更容易開始
  • 可以運用現有專案管理經驗
  • 創造短期勝利,可用於將來的變革管理部署

     缺點:

  • 當多個專案同時進行並將他們拉向不同的方向時,高階主管和管理人員可能會受到資訊轟炸
  • 在建立初始基礎和理解變革管理方面沒有規模經濟
  • 並非組織中發生的所有變革都發生在定義明確的專案上,且這些“非專案”變革可能會錯失使用變革管理的利益

 

以技能爲中心的方法

通常由誰發起倡議

當工作的發起者具有人力資源或培訓背景時,通常會使用以技能爲中心的方法。這些努力中的許多工作都源於人力資源,專注於發展領導才能以管理變革。“技能”通常是重點,因爲贊助者 (例如培訓主管) 在組織的培訓部分具有影響力和控制力。

重點和目標

這種方法的重點是建立技能和管理組織中變革的能力。雖然重點可能放在培訓,專案可能只涉及一點點。這種方法利用了以下事實:高階主管、經理和專案團隊成員具有特定的角色和職責,而培訓是建立與這些角色相關的技能的有效工具。

    步驟

  • 通過與變革管理相關的需求評估,確定“誰需要知道什麽”- 至少要有專案團隊、高階主管、一線經理及主管
  • 使變革管理與能力模型和個人發展計劃相契合
  • 爲目標群體提供培訓

    優點:

  • 爲個人能力打下基礎,這對於組織建立能力最終必不可少
  • 課程已經開發並準備推廣,或者可以輕鬆客製
  • 整合了變革管理中的所有關鍵角色 – 例如,高階主管者作爲贊助人,一線經理作爲員工的教練

     缺點:

  • 能力沒有被內化到組織核心業務流程中
  • 變革管理可能會或可能不會用於關鍵變革專案和計劃中
  • 在沒有特定專案來應用的情况下,學習變革管理反而變成是學術的學習,影響不大
  • 可能演變成“只是另一個培訓課程”

 

一種整體的方法

以專案爲中心和以技能爲中心的方法都有其優點和淺在風險。Prosci 的經驗和研究表明,在組織的最高層級爲這一變革提供發起時,針對這兩個領域以及流程和結構要素的整體方法是最有效的。Prosci 的《企業變革管理部署戰略圖》確定五個制定戰略要點,真正改善組織對變革的反應和管理方式

建立变革管理能力的路线图
建立变革管理能力的路线图 (ECM)Prosci的《企业变革管理部署战略图》确定了五个在制定策略以真正改善组织对变革的反应和管理方式的要点,领导策略/项目策略/技能策略/流程策略/结构策略

 

  1. 領導策略
  2. 專案策略
  3. 技能策略
  4. 流程策略
  5. 結構策略

 

考慮完五個戰略要點,成功的模樣會是什麼?

領導力的未來狀態

  1. 所有高階領導者都有能力擔任變革的贊助者
  2. 每個專案都有指派正確級別的主要贊助人
  3. 高階領導者都有在發起活動中表現積極可見

專案的未來狀態

  1. 所有專案都常態性的應用變革管理
  2. 每個專案的專案計劃和變革管理計劃都可以完全整合

技能的未來狀態

  1. 所有變革經理都通過了變革管理認證
  2. 所有專案團隊和專案支持職能都經過變革管理培訓
  3. 所有高階領導者始終展現有效的變革發起行爲
  4. 所有經理和主管均受過培訓,具備與員工一起管理變革並輔導員工通過變革的能力

流程的未來狀態

  1. 具備了標準變革管理方法
  2. 變革管理和專案管理流程都在流程管理和持續改進計劃的管理之下
  3. 新專案的籌資流程考慮了變革管理風險,並需要變革管理計劃
  4. 與領導團隊定期進行有關變革管理部署進度和專案組合管理結果的定期審查

結構的未來狀態

  1. 指定一個團隊來管理變革管理的部署
  2. 該變革管理人員小組向主要發起人報告(鑒於企業性質,在組織中層級盡可能高)
  3. 工具和模板可用於整個組織
  4. 專案組合管理是組織戰略工作的一部分

    優點:

  • 完全整合的程序,成功的可能性最大;利用領導者對變革的承諾

     缺點:

  • 確實需要更多時間和資源;需要領導明顯的參與

 

重要結論

  • 建立能力需要發起、結構和策略
  • 以專案爲中心的方法通常由專案經理或PMO驅動。通過將變革管理應用於少數專案來開始在組織內推動變革管理
  • 以技能爲中心的方法通常由受過培訓或注重HR的人員推動。他們將組織變革管理視爲高階領導者和專案團隊成員的發展需求
  • 整體方法兼具技能和以專案爲中心的方法的優點,同時通過應用更具結構性和流程的方法將風險最小化

 

本文翻譯自: Prosci blog : A roadmap for building change management competency, by Tim Creasy on 2019/10/21

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