德克薩斯 A&M 大學系統需要更新其傳統的人力資本管理系統。該組織決定將 Prosci 方法論用於企業範圍的 Workday 實施，並為未來的項目開發一個可重複的變革管理框架。

德克薩斯 A&M 大學系統是美國最大的高等教育系統之一。它由 11 所大學、7 個國家機構、1 個健康科學中心和 1 個系統行政辦公室組成。它的預算為每年 45 億美元，影響 149,000 名學生、48,000 名教職員工和學生工作者，以及 10,000 名領取福利的退休人員。

挑戰

2015 年，A&M 系統仍然依賴於已有 35 年歷史的薪資系統，維護成本高昂且難以適應。此外，該系統不再遵循業務最佳實踐。A&M System 選擇 Workday 作為其新人力資本管理系統的基於雲的正確軟體。Workday 將整合 HR、工資單和其他解決方案，還將簡化和標準化流程，同時最大限度地減少開銷。

挑戰

通過用基於雲的替代方案替換傳統人力資本管理系統，降低運營和維護遺留系統的風險，降低運營成本並提高效率。

Prosci 的 ADKAR 模型是説明個人接受重大變革並以新的經營方式茁壯成長的最佳框架。^®

— Leslie W. Lenser，計畫和項目管理執行主任

2017 年 12 月 17 日，A&M 系統將與 Workday 的 HCM 產品一起上線。

傳統的薪資系統需要升級，這已經不是什麼秘密了，但有幾個障礙推遲了更換它的決定：

• 龐大的利益相關者群體和漫長的審查週期減緩了決策過程（這是影響專案前進的高等教育特徵）
• 利益相關者在新系統的正確解決方案上沒有達成一致
• 來自A&M系統以及每所大學和機構的財務負責人需要決定如何支付新系統的費用

解決方案

與 Prosci 合作

計畫和專案管理執行主任使用 Prosci 方法來指導她的大部分變革管理工作。由於 Workday 的實施將影響超過 58,000 名最終用戶，因此項目團隊決定首次在 A&M 系統中應用正式的變革管理方法。因此，為項目的變革管理創建一個可重複的範本成為實施的預期產出之一。

解決方案

• 認證變革管理中的專案變革負責人
• 實施 Prosci 三階段變革管理方法
• 使用 Prosci ADKAR^® 模型構建溝通、培訓和阻力管理

應用

以 Prosci 三階段流程和 Prosci ADKAR 模型為指導，一個專注於變革管理的核心小組開始制定變革管理計畫，目標是將其與專案團隊的里程碑相結合。

利益相關者的識別和評估

變革管理團隊使用Prosci工具來確定和評估受專案影響最大的利益相關者的準備情況。其中包括331名全職人力資源工資和福利員工、2014名人力資源部門聯絡人和8546名人事經理。在這些評估過程中，變革管理團隊還完成了對每個受影響群體所需溝通和培訓需求的初步評估。

主動阻力管理

根據變革管理最佳實踐，變革管理團隊還評估了變革影響和可能的阻力領域。他們量身定制了特殊戰術，以解決最普遍預期的阻力點。例如，為了解決因不熟悉新軟體和流程而導致的變革阻力，變革管理團隊確保在培訓之前傳達所有重大變革。他們還確保受影響最大的員工在上線前三到五次聽到關鍵變化。此外，在 Workday 業務流程和安全角色方面具有專業知識的教練在 13 周內與每位成員會面，以審查最常見的業務流程以及表面阻力和問題。

發起聯盟和變革網路

還有另一個阻力領域將被證明是更難緩解的：許多員工首先認同他們的大學或機構，其次（如果有的話）認同總體的 A&M 系統。因此，他們對系統辦公室帶來的變化持謹慎態度，並且沒有對該辦公室的發起作出回應。

為了解決這個問題，該團隊將該系統的 11 所大學、7 個州機構和健康科學中心的人力資源官和首席財務官聚集在一起，成為執行諮詢委員會 （EAC） 的一部分。這些代表提供了高管級別的支援，為所有重大決策提供了意見，並正式接受了設計、原型和系統測試結果。他們成為整個項目變革的持續發起人。

EAC 得到了當地變革領導者和代理人的支持，他們與 EAC 一起定期聽取有關專案的簡報，成為員工眼中專案的代言人，並在當地部署專案團隊為他們開發的通信、準備活動和資源。還確定了每所大學和機構的其他有影響力的領導者，以及關鍵職能領域的領導者。在他們和專案負責人之間建立了接觸點。

培訓策略和計畫

以 Prosci ADKAR 模型為指導，變革管理團隊圍繞新軟體設計了基於以下階段的培訓課程：認知和渴望、知識和能力以及鞏固。培訓計畫的主要重點是 331 名全職人力資源、工資和福利員工，並安排在每個系統成員網站進行現場培訓。

由於時間、預算和地理限制，2,014 名人力資源聯絡員（在其“實際”工作中擔任部門管理員）參加了虛擬課堂培訓，而所有 8,546 名經理都接受了電子學習模組。所有大學和機構都獲得了一份推薦的準備活動清單，以使其員工為變革做好準備。這些活動包括臨時學習實驗室、問答環節和本地溝通，說明當重疊的安全角色允許多個員工做相同的工作時，哪些員工應該做哪些工作。

溝通策略和計畫

在制定溝通計畫時，變革管理團隊依靠 EAC和當地變革領導者作為變革資訊的主要傳遞者。使用這些代表，體現了每所大學和機構的員工所感受到的忠誠度和認同感。它還遵循最佳實踐，允許消息來自首選寄件者（員工最認同的人）。

除了選擇正確的變革資訊發送者外，所有培訓活動和溝通都以 ADKAR 模型的里程碑為指導，分階段仔細安排時間。9月開展了一般性和有針對性的宣傳活動，10月至11月開展了技能培養活動。

指標

在評估如何衡量專案和變革管理進度時，該團隊決定正式跟蹤：

• 對專案成功可能性的感知，對領導的信心，以及對在哪裡可以找到有關專案的信息的知識
• 溝通計畫的完成和成功
• 完成建議的準備和培訓活動

該團隊通過一系列三階段調查以及變革推動者自我報告和培訓完成統計資料來跟蹤這些指標。所有指標都記錄在準備情況跟蹤器中，該追蹤器直觀地展示了進度和挑戰領域。

非正式追蹤是通過與其他有影響力的領導者進行一對一的對話以及向整個 A&M 系統中有影響力的團體介紹專案狀態來實現的。

結果

由於在上線前 26 個月就開始了強有力的溝通和發起計畫，在三項調查中的前兩項中，對領導層的信心和對專案成功可能性的看法仍然很高。這是與其他全系統專案相比的明顯轉變。

結果亮點

• 超過 77% 的領導層、經理、員工和受核心影響的員工在上線前四個月收到了推薦的溝通
• 70% 的領導層、經理和受影響的核心員工在上線前四個月完成了建議的準備活動
• 專案按計劃、按預算成功啟動

在第一次調查（在上線前 10 個月完成）中，接受調查的小組在 5 分李克特量表上總體得分為 3.92，他們瞭解新軟體的好處，正在積極推廣它，並相信他們將接受有關如何使用它的充分培訓。第二項調查（在上線前六個月完成）顯示略微下降至3.84，表明人們真正開始瞭解這一變革以及它將如何影響他們。第三次調查將於10月底和11月初進行。