變革從業者經常努力以有形的方式衡量變革管理對變革成功的貢獻。感到掙扎的因素包括對成功的定義缺乏一致性，沒有建立具體的成功指標，以及未收集必要的數據。 這些掙扎助長了變革管理的價值無法衡量的誤解。通過遵循 Prosci 的整體方法，您可以量化和衡量變革管理對您所支持的變革計劃的效益實現的貢獻。 

步驟1：從定義成功開始 

衡量變革管理對效益實現的貢獻的關鍵第一步是定義變革計劃的成功。統一價值主張說明了變革管理和專案管理專業的互補性，其共同目標是實現變革計劃的成功。 

 

統一價值主張 

 

技術方面（專案管理）的重點是設計、開發和交付解決問題，或抓住機會的解決方案。但是，如果您只關注技術方面，你只是在安裝一個變革而已。人員方面（變革管理）涉及讓受變革影響的個人和團體，參與設計、開發和交付解決方案的過程，並支持他們能夠在日常工作中採用和使用它。 如果您同時關注變革的技術和人員方面，您就可以取得成功，我們將其定義為達到或超過專案目標，並實現組織效益。 

定義成功的角色  

變革的主要發起人和變革從業人員在定義和確保成功方面扮演著不同的角色。主要發起人負責解釋為什麼需要變革，並根據專案目標（專案將實現什麼）和組織效益（組織獲得什麼）來定義成功。

變革從業者通過提出重要問題來提取和包裝成功的定義，包括： 

• 「我們為什麼要變革？」
• 「組織遇到的問題或機會是什麼？」
• 「組織希望從這次變革獲得哪些效益？」
• 「我們怎麼知道專案實現了預期目標？」 

Prosci 建議使用 4P’s 練習，包裝您對成功的定義，它讓您能夠在一張紙上展示，專案目的和預期結果，變革細節和將受到影響的人員之間的聯繫。它是捕捉、記錄和溝通成功定義的絕佳工具。 

步驟2：確定仰賴於人員的 ROI 部分 

下一步是量化採用情況 -變革的採用確實能被量化。它是人員在日常工作中採用和使用解決方案，產生對變革的總投資回報 (ROI) 貢獻的一部分。 

透過兩個簡單的專案來說明依賴於人的 ROI 部分。專案 1 在會議室安裝自動照明燈。 專案 2 設置回收箱和廚餘箱。 

 

 

對於專案 1，人員相關的投資回報部分基本是零，因為會議室的燈會在人們進入或離開房間時自動打開或關閉。相比之下，專案 2，投資回報中依賴於人的部分將是顯著的，可能達 75% 或更多。為什麼？ 因為組合垃圾箱要達到有效使用，會要求人員將垃圾丟到適當的垃圾箱中。與僅使用一個垃圾桶相比，他們必須改變他們的行為以確保實現效益。 

 

如何為您的獨特變革計算依賴於人員的ROI 

要確定 ROI 中人員相關部分，需要詢問您的主要發起人和其他關鍵利益相關者，估計取決於員工採用和使用情況的總體結果和成果的百分比。 

接下來，問他們這個重要問題：「組織承諾推動和支持員工採用和使用變革的專案預算的百分比是多少？」 

 

問領導者的關鍵問題 

 

識別這兩者比重的差距，讓您能夠與您的領導就需要在變革的人員方面進行投資以獲取專案 ROI 中依賴於人員的部分進行更深入的對話。 

步驟3：了解衡量的內容、方法和時機 

一旦成功被定義且變革正在進行，就是時候該開始衡量績效了。 

 

衡量什麼 

組織成果是個人變革的集體結果。為了捕捉這點，Prosci 衡量了三個層面的績效： 

• 組織績效 
• 個人績效 
• 變革管理績效 

組織和個人績效衡量結果，而變革管理績效衡量活動。 

三個績效級別 

 

這三個績效相互依存，並為衡量績效提供了一個整體框架。當我們評估績效時，我們從變革管理績效開始，然後上升到組織績效，在每個級別提出具體問題： 

• 變革管理績效 – 我們在評估變革管理績效時提出的問題是，「我們在變革管理方面做得如何？」 當我們變革管理做得好，我們就會準備、裝備和支持人們在日常工作中採用和使用變革。 
• 個人績效 – 我們在評估個人績效提出的問題是，「受影響的個人採用和使用變革的效率如何？」當達到一定程度的熟練，採用和使用變革時，我們開始實現組織效益。 
• 組織績效 – 我們用來評估組織績效的問題是，「該計劃是否達到了預期的效果？」成功意味著達到或超越專案目標，並實現長期可持續的組織效益。 

如何衡量 

衡量績效時，需要在各別這三個層面採取的具體行動。 

• 衡量變革管理績效 – 追蹤專案生命週期內實施變革管理計劃的進度和報告狀態。它還意味著評估變革管理最佳實踐的應用程度。大多數變革從業者都熟悉此績效水平的追蹤和報告。 
• 衡量個人績效 – 使用 ADKAR 模型評估個人和團隊通過構成模型的五個要素實現成功轉型的進展。 我們通過衡量變革的採用速度（多快）、最終利用率（多少比率）和熟練程度（多熟練），來確定這些變革的結果 – 即個人採用和使用變革的有效性。您為這三個人為因素所選擇的指標對於您的變革來說都是獨一無二的。 
• 衡量組織績效 – 需要評估在實現專案目標以及實現和維持組織利益方面的進展。 主要發起人、專案經理和變革從業者在衡量組織績效方面負有特定責任。 

 

變革從業者有責任使用 Prosci Change Triangle (PCT) 模型，監控整個專案的健康狀況。PCT 模型使變革從業者能夠衡量任何成功變革的四個關鍵努力層面：成功的共同定義，強有力的領導/發起人，以及有效的專案管理和變革管理。 

 

在三角形中心添加成功方面是2021年 Prosci 方法論的主要改進之一。它使您能夠在專案啟動時，評估您的主要發起人和關鍵利益相關者是否圍繞成功的共同定義保持一致。如果評估結果顯示不一致，您手邊就有必要資訊，解決任何分歧所需的討論，並就變革的成功應該是什麼樣的達成共識。 

PCT 評估同時也是成功變革的潛力領先指標。從重複應用的評估中獲得的資訊可用於確定您是否需要採取糾正措施以保持您的變革正常進行。PCT 評估可以幫助您與主要發起人、專案經理或其他關鍵利益相關者一起了解需要放大的優勢，需要解決的風險，以及其他需要調查和潛在糾正措施的因素。 

衡量的時機 

使用 Prosci Change Triangle (PCT) 評估，您可以在整個專案生命週期中追蹤和監控整體專案的健康狀況。您應該多次進行 PCT 評估，從專案啟動開始，然後是專案主要里程碑，例如啟動日期和預計專案成果持續的日期。 

 使用 ADKAR 評估追蹤個人績效，您需要將 ADKAR 的五個要素的成就映射到專案生命週期中的特定里程碑。使用順序式的專案管理方法（通常形容為瀑布式），您將能力 – Ability 成就與啟動日期對應起來，以確保受影響的個人和團體能夠在提供給他們時採用和使用解決方案。 

 

順序式

 

在使用迭代式專案管理方法（例如敏捷）時，您需要將知識 – Knowledge 和能力 -Ability 元素的成就與每次的發行（release）保持一致，以便受影響的團隊成員能夠採用和使用相關的解決方案。如果您使用迭代的方法進行變革，則需要進行比順序式更多次的 ADKAR 評估。 

衡量和溝通變革管理的價值 

身為變革從業人員，我們每天都看到變革管理為變革舉措帶來的價值。但是向您的主要發起人展示該價值需要做的更多 – 確保對成功有一個共同的定義，建立他們理解和接受的可量化衡量標準，並衡量專案整個生命週期的績效。 當同時使用 4P’s 練習、三個層面的績效水平、PCT 評估和 ADKAR 評估，它提供了一個整體的方法，使您能夠衡量和展示變革管理對變革效益實現的明確貢獻。 

 

 

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Andrew Horlick

Andrew is a Prosci Senior Development Partner and Master Instructor with more than three decades of change management experience. A former change management practitioner and internal consultant for two Canadian organizations, he brings Prosci training events to life with his first-hand professional experiences. Andrew’s goal is to help new change practitioners turn their knowledge into the ability they need to deliver business results for their organizations. And as a certified coach, he enables senior leaders to better manage the people side of change.

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翻譯自: YES, YOU CAN QUANTIFY CHANGE MANAGEMENT’S VALUE