本系列教程分為兩部分，第一部分介紹了與改進系統相關的變革——實施在組織中創造變革的方法和途徑。雖然與重組或收購活動相關的大規模組織結構變革通常利用變革管理，但與改進系統相關的結構變革——比如創建一個辦公室、團隊或小組來領導特定的方法或系統——往往被忽視。本教程介紹

• 概括地瞭解管理改進方法帶來的結構性變革的重要性
• 作為新興結構的變革管理辦公室簡介
• 特邀作者 William Trotter 博士對與內部諮詢職能相關的變革進行了討論。

來自改進系統的結構性變革

當兩個部門合併或一個組織與另一個組織合併時，變革對人員的影響是顯而易見的。人們的行為和流程必須隨著組織中正式關係的改變而改變。但是，如上一個教程中所述，當結構變革本身發生以觸發更多變革時，人員方面經常被忽略。以與改進系統相關的結構變革的兩個示例為例：

• 組織決定需要一個更通用的流程來管理專案。成立了一個工作組來檢查當前的專案管理方式以及市場上可用的替代方案。一旦制定了通用方法，就決定創建一個專案管理辦公室來管理該方法及其應用。
• 製造車間的性能受到影響。在對當前績效進行分析後，領導團隊確定高水準的缺陷是質量數字下降的原因。工廠的領導者成立了一個新的六西格瑪團隊，開始尋找和修復缺陷問題。

在這兩種情況下，問題的解決方案部分是創建一個團隊或辦公室來監督特定的改進系統 – 分別是專案管理和六西格瑪。雖然這些決定可能是正確的，但仍有工作要做，以確保新成立的小組取得成功。而且，變革中的人方面需要努力。是否向員工提出了令人信服的創建該小組的理由？是否有領導聯盟將支持新小組及其所做的工作？是否已確定預期的阻力點？創建組將導致哪些具體的行為和流程變化 – 誰會受到影響？

如果新團隊要成功並帶來其成立初要實現的變革，就必須充分解決這些人員方面的問題。當這些組織結構變化中的人員方面被忽視時，該組可能會被視為某種 “本月風味” 的產物或令人討厭的產物。組織需要一種方法和流程來管理這些類型的結構變革的人員方面。

變革管理辦公室

Change Management Office 是一個開始在越來越多的組織中出現的實體。這個小組 – 就像我們更熟悉的專案管理辦公室 – 在支援更廣泛地應用和採用變革管理方面發揮著關鍵作用。雖然創建一個專注於變革管理的小組是展示組織對變革管理承諾的重大勝利，但肯定仍有一些問題必須回答，包括：CMO 將做什麼？它將住在哪裡？可能會出現哪些與 CMO 相關的“人員方面”問題？

CMO 將做什麼？

雖然 CMO 的創建肯定仍處於起步階段，但我們已經看到許多角色和職責開始出現。並非每個 CMO 都承擔下面列出的所有職責。事實上，您必須根據組織中發生變革的方式以及 CMO 的定位來決定 CMO 的職責。我們看到 CMO 承擔的一些職責包括：

• 擁有方法和流程
• 收集經驗教訓並不斷改進方法
• 充當特定專案的變革管理資源
• 為特定專案的變革管理資源提供支援
• 充當高級領導和專案團隊在人員方面問題的共鳴板
• 整合變革管理和專案管理工具和流程
• 為組織中的不同級別和角色創建變革管理課程
• 管理培訓產品
• 為變革的發起人提供直接指導
• 跟蹤變革管理進度

CMO 將住在哪裡？

同樣，由於 CMO 是一個相當新的實體，因此尚未在組織中出現首選位置。而且，考慮到每個組織的獨特性質 – 包括其歷史和變化是如何發生的 – 對於它應該駐留在何處，可能沒有一個 “正確的答案”。根據 Prosci 的研究和經驗，變革管理小組或辦公室最常見的地方包括：

• 人力資源
• 專案管理辦公室
• 組織發展
• IT 或 IS
• 戰略規劃與發展系
• 轉型系
• 組織效能部
• 直接向 CEO 或 President 報告
• 分佈在各個業務部門或部門

在決定將 CMO 放置在何處時，請考慮以下事項：

• 訪問和瞭解變革工作
• 組織中的信譽
• 不同備選方案的歷史或文化影響
• 為企業範圍的影響提供足夠的發起
• 能夠與專案經理和團隊、培訓專家、溝通專家、領導力發展以及參與定義和創造個人能力的小組聯絡

可能會出現哪些“人員方面”問題？

CMO 的“人員方面”問題與與任何變革或支援改進系統的任何結構性變革相關的人方面問題沒有太大區別。工作將受到影響的人 – 專案團隊、負責指導員工應對變革的經理和主管、負責發起變革的高級領導 – 都需要瞭解創建 CMO 的原因以及這對他們有什麼影響。