各行業企業均將數位化轉型列為優先事項，通過跨業務職能整合技術，重塑運營模式、提升客戶體驗，並在瞬息萬變的市場中保持競爭力。然而，不同組織的數位化準備度存在差異，這帶來了技術應用挑戰和轉型失敗的風險。數位化轉型成熟度模型能夠説明組織評估和衡量自身數位化成熟度，從而有效規劃轉型路徑、衡量成功與否，並實現數位化轉型目標。該模型提供了評估能力的框架，鼓勵組織將數位化轉型視為持續演進的過程，而非一次性變革。

在本文中，我們將闡釋數位化轉型成熟度模型的重要意義，並提供可供組織自我評估的成熟階段劃分。

理解數位化轉型成熟度

成熟度模型是企業用於評估團隊在特定領域能力的結構化框架，通常採用分階段方式。就數位化轉型而言，數位化轉型成熟度模型説明組織評估和理解自身當前的數位化準備狀態，識別改進領域，並追蹤向更高數位化成熟度邁進的進度。

在數位化轉型中，成熟度模型不僅評估技術層面，還涵蓋人員、流程和文化維度 —— 因為成功的轉型離不開思維模式與工具的雙重支撐。這也是數位化轉型變革管理（即同時聚焦變革的技術層面與人員層面）至關重要的原因。

數位化轉型成熟度模型的核心元件

儘管數位化成熟度模型因方法和側重點不同而存在差異，但最有效的框架均包含以下要素：

• 明確界定的成熟階段：從無數位化轉型舉措到具備組織級競爭力的不同層級
• 評估維度：人員、流程、技術和文化是標準評估類別
• 可使用的評估方法與工具：用於跨維度評估當前狀態的方式，包括調查、訪談、績效指標和審計
• 進階指導：説明組織從一個階段邁向更高階段的具體行動和投資建議

在數位化轉型中使用成熟度模型的價值

瞭解組織在數位化轉型旅程中的所處位置，對於制定轉型戰略和提高成功概率至關重要。遵循該框架的企業將獲得多重收益：

• 清晰的行動路徑：隨著組織逐步推進每個階段，數位化成熟度模型提供了共同參考框架，助力實現技術層面與人員層面的協同一致
• 利益相關者參與和對齊：框架提供了統一的語言和戰略，供領導者、管理者和團隊遵循採納
• 資源配置優化：領導者可借助模型確保技術投入與組織準備度及戰略目標相匹配
• 進度追蹤：模型提供了可量化的方式，以展示長期改進效果和投資回報率
• 支持持續變革文化：遵循數位化成熟度模型鼓勵組織將轉型視為持續旅程而非一次性專案，進而構建組織變革能力

數位化轉型成熟度模型的五個階段

以下是組織可遵循的數位化轉型成熟度模型的五個階段，並說明如何應用ProsciADKAR® 模型 —— 認知（Awareness）、渴望（Desire）、知識（Knowledge）、能力（Ability）和鞏固（Reinforcement）—— 加速數位化轉型進程。

階段一：初始階段（Initial/Ad Hoc）

處於該階段的組織通常正處於數位化轉型的最初階段或剛剛起步。數位化能力薄弱且分散，技術決策多為被動應對，數位化轉型舉措與整體業務戰略基本缺乏銜接。

該階段組織的典型特徵包括：

• 數位化工具孤立且整合度低，形成資料孤島
• 跨部門流程不一致、缺乏標準化，阻礙團隊協作
• 投資具有臨時性，僅針對即時需求做出反應，導致技術採納率低
• 高管支援僅體現在技術投資層面，缺乏對數位化轉型的積極且可見的宣導
• 員工數位化技能有限、對數位化機遇認知不足，且對變革存在較強抵觸情緒
• 視技術為資訊技術（IT）部門的專屬事務，而非業務賦能者和業務戰略的核心組成部分

階段一成功關鍵：

• 著力構建認知，讓全員理解數位化舉措的重要性及不轉型的風險
• 聯動領導層，爭取積極且可見的專案宣導者
• 傳遞具有說服力的變革理由

階段二：發展階段（Developing）

此階段的組織開始嘗試數位化工具，通常以孤立試點或部門級臨時專案形式開展。轉型已顯現初步動力，但尚未實現規模化推廣和全面協同，導致跨團隊的數位化執行與採納情況不一致。領導者和決策者已認識到跨團隊協作、資料共用和統一數位化轉型戰略的必要性。

該階段組織的典型特徵包括：

• 已採用基礎數位化工具，實現部分自動化
• 開始為數位化實施進行流程梳理和標準化，但多局限於部門層面，組織內差異較大
• 對數位化技能提升的興趣日益濃厚
• 早期採納者通過示範影響同事，提升團隊對數位化轉型的關注度
• 組織內部對轉型的認同度參差不齊

階段二成功關鍵：

• 通過慶祝早期成果和展示數位化轉型的實際價值，培養參與意願
• 通過參加變革管理培訓、採購相關工具資源或聘請變革管理顧問，提升變革管理知識儲備
• 爭取高管和資深領導者對變革管理的支持，聚焦變革的人員層面

階段三：確立階段（Established）

該階段的組織已在全公司範圍內部署數位化工具，大部分核心系統實現整合，減少了資料孤島和流程中斷點，流程在企業層面實現標準化以確保一致性。多數組織在此階段已將數位化轉型與業務目標掛鉤，並建立了治理機制和可量化目標。員工數位化素養持續提升，跨職能協作成為常態。

該階段組織的典型特徵包括：

• 引入企業級平臺（如企業資源規劃系統、客戶關係管理系統、資料分析工具）
• 高管更積極地宣導數位化轉型變革，並將其視為核心職責之一
• 員工使用數位化工具的信心增強，跨團隊數位化素養逐步提升
• 數位化變革已被接納為業務模式的組成部分
• 正式的數位化戰略與業務目標直接掛鉤，用於進度追蹤和投資回報率驗證

階段三成功關鍵：

• 聚焦知識提升，為員工提供有效使用新系統和數位化工具的培訓及資源，進一步提高數位化素養
• 明確數位化環境下的角色、職責和預期行為

階段四：進階階段（Advanced）

達到該階段的組織能夠基於資料和預測分析做出決策，人工智慧、物聯網等新興技術已深度融入運營流程。此時組織團隊中可能已配備數位化專業人才，彰顯了數位化轉型作為重要持續進程的定位。創新和跨職能協作成為企業文化的核心特徵。

該階段組織的典型特徵包括：

• 運營流程中嵌入高級分析、人工智慧、雲優先策略和物聯網解決方案
• 自動化、資料驅動的決策制定是業務戰略規劃與發展的核心環節
• 團隊包含資料科學家、自動化工程師等數位化專業角色
• 員工積極提出數位化改進建議，高度認同數位化轉型的重要性
• 數位化投資與可量化的業務價值直接掛鉤
• 具備完善的變革管理標準和能力，能夠優先推進持續改進和創新

階段四成功關鍵：

• 通過實操應用、輔導和流程強化提升員工能力，幫助其從知識層面進階至能力層面
• 聚焦解決阻礙技術全面採納和高效發揮的變革障礙

階段五：優化階段（Optimized）

作為成熟度模型的最高階段，數位化轉型已成為組織的核心基因，此類組織被視為具備完全數位化成熟度。其業務模式能夠持續接納新興技術，擁有完善的數位化轉型戰略，並營造了以組織敏捷性為核心競爭力的環境。持續改進和創新已深度嵌入流程、文化和數位化技術實施全過程。

該階段組織的典型特徵包括：

• 持續採納新興技術，具備可擴展、靈活的架構設計
• 企業文化植根於持續流程改進，嵌入持續反覆運算的回饋迴圈
• 全員具備數位化流利度，配套人才戰略支持技能持續發展
• 變革敏捷性已深度嵌入組織，數位化創新成為組織身份和文化的一部分
• 數位化轉型是核心業務能力，有效的變革管理為數位化目標提供支撐
• 組織各層級均設有完善的培訓體系

階段五成功關鍵：

• 優先推進鞏固工作，將數位化行為融入認可機制、績效指標和領導重點
• 持續挖掘創新機遇，維持轉型動力

評估組織的數位化變革成熟度

評估組織數位化成熟度的方法多樣：首先，選擇合適的工具和框架（包括成熟的通用模型或行業特定基準），可為每個成熟階段明確具體的努力目標。

無論選擇何種框架，有效的數位化成熟度評估均需跨維度審視關鍵績效指標（KPI）以監控進度。關鍵績效指標應貼合組織特定的數位化轉型目標，例如組織範圍內的技術採納率、資料品質與使用率、客戶滿意度或體驗評分等。

結構化的自我評估有助於提升內部對數位化轉型旅程的認知和主人翁意識，而結合外部成熟度評估則能增強客觀性、驗證評估結果並發現盲區。兩種方式結合可提供真實的基準狀態和可信的成熟度提升路線圖。

提升數位化成熟度的策略

領導者在數位化轉型中扮演關鍵角色。要有效履行職責，數位化轉型領導者需掌握高效的變革管理策略，以獲得高管層的支援與承諾，並激勵員工接納數位化變革。為領導者配備結構化的變革管理框架（如Prosci方法論）有助於提升轉型成功率。

構建組織內部強大的變革管理能力同樣對長期成功至關重要。建立領導層支援、將變革管理實踐融入專案管理、提供持續培訓，均能強化這一能力。組織應致力於營造擁抱變革的文化，為員工配備有效應對轉型所需的技能和知識。

數位化轉型案例研究

Prosci已助力眾多客戶實現數位化轉型成功，以下為部分案例。如需瞭解更多，可流覽其他案例研究。

德克薩斯農工大學系統（Texas A&M）Workday 系統實施專案

Prosci協助德克薩斯農工大學系統改造了過時的薪資系統 —— 該系統維護成本高昂，且已無法滿足員工需求。通過結構化的變革管理方法，專案實現了平穩過渡：由專案宣導者和變革推動者組成的聯盟提供了培訓和溝通支持，Workday 平臺在所有校區成功上線。該專案成功整合了人力資源與薪資及相關業務流程，降低了運營風險，並構建了可擴展的、以人為本的變革能力，為後續轉型工作提供支撐。

Mateco 以人為本的數位化轉型

作為領先的租賃設備和高空作業解決方案提供商，Mateco 計畫在五個國家範圍內整合系統和流程 —— 這是其替換過時業務流程的宏偉數位化轉型的一部分。Prosci提供了定制化培訓、專業諮詢支援和實用的變革管理工具。專案最終實現了 85% 的全球協同度，行政時間減少 30%，並建立了可擴展的、以人為本的轉型模式。

推進數位化轉型的下一步

通過評估當前數位化成熟度水準並運用結構化框架，組織能夠識別差距、優化投資優先順序，並同時應對變革的技術層面與人員層面。變革準備度與數位化成熟度的同步提升，是各類組織的戰略優勢所在。