數位化轉型管理是一種將先進的數位技術整合到所有業務領域的整體方法，從根本上重塑運營並推動價值提升。

鑒於 COVID-19 大流行，全球勞動力迅速適應了遠端工作，美國和芬蘭分別增長了 61% 和 60%，這標誌著組織工作模式的重大轉變。在這股旋風中，組織難以真正利用其數位投資的力量，從而留下潛在的收益。

缺失的一環？有效的變革管理。

本文探討了變革中人們的一面。借助 Prosci 研究支持的方法，我們將指導您瞭解數位化轉型管理的細微差別。使您的組織能夠彌合技術與其用戶之間的鴻溝，確保您所做的每一項數位化舉措都很重要。

什麼是數位化轉型？

在大流行開始時，Microsoft 首席執行官薩蒂亞·納德拉 （Satya Nadella） 表示，世界在短短兩個月內就看到了兩年的數位化轉型。“從遠端團隊合作和學習到銷售和客戶服務，再到關鍵的雲基礎設施和安全性，”他說，“我們每天都在與客戶合作，説明他們在遠端的世界中保持業務開放。

Nadella的評論引起了組織的共鳴，因為我們大多數人經歷的數位化轉型都涉及安裝必要的技術，以非常快速地實現全面的遠端工作能力。不幸的是，許多組織只關注數位化轉型的一個方面：技術本身。

如果數位化轉型涉及的不僅僅是安裝技術，那麼數位化轉型實際上意味著什麼？

• 根據斯坦福大學的說法，數位化轉型不僅僅是對業務流程的微小修改。它具有變革性，因為它從根本上重新思考你的商業模式，從根本上改變你的經營方式。
• Salesforce 將數位化轉型定義為使用數位技術創建新的或修改現有的業務流程、組織文化和客戶體驗，以滿足不斷變化的業務和市場需求。在數位時代，對業務的重新構想就是數位化轉型。
• Gartner 將數位化轉型描述為利用數位技術和支援能力來創建強大的新數位商業模式。

這些定義有一個基本共同點：數位化轉型涉及整個組織和公司的商業模式。它包含的不僅僅是技術，因為它需要改變組織中人們的工作方式，並最終需要文化變革。這就是成功的數位化轉型變得棘手的原因。

數位化和數位化轉型之間的區別在於，前者將技術應用于現有的業務流程和工作流程，而後者則以新的數位化方式重新調整這些流程和工作流的用途。

瞭解數位化轉型（digital transformation）、數位化（digitization）和數位化（digitalization）之間的區別

需要更清楚地瞭解數位化轉型、數位化和數位化之間的區別。通常，這些術語可以互換使用，但它們的含義不同，而且這不是語義問題。與每種方法相關的好處差異很大。

數位化是從類比格式轉變為數位格式的過程。這是將手寫文本轉換為數位形式的典型示例。與數位化轉型不同，數位化只關注資訊，而不改變流程，流程變得自動化。數位化有助於提高生產力和效率，同時降低成本。

數位化利用數位技術來改變商業模式，並創造新的創收和創值機會。換句話說，它正在轉向數位業務。隨著數位化，現有的流程和業務模式得到了優化，這要歸功於通過技術以特定方式利用數位資料的能力。數位化的一個例子是將 PDF 文檔（在上一個示例中轉換為數位形式的手寫文本）從筆記型電腦的硬碟驅動器上傳到雲端，以便可以與組織中的其他團隊共用，使他們能夠分析資料。

數位化轉型既需要數位化，也需要數位化。關鍵的獨特因素是轉型：如何創造長期的競爭優勢以取得成功並在市場上保持重要性。

數位化轉型不是將公司已經做的事情數位化或將技術應用于現有業務以實現變革（數位化）。它是關於重新定義他們如何創造價值，並通過提供獨特和個性化的客戶體驗來在競爭中脫穎而出。數位化轉型是通過加快發明步伐以及這些新技術如何結合以創造出超出單獨部署時可能達到的新功能來實現的。

“數位化轉型是一個改變業務方式的持續過程。它需要對技能、專案、基礎設施進行基礎投資，並且通常還需要對清理 IT 系統進行投資。它需要將人員、機器和業務流程混合在一起，以及由此帶來的所有混亂。——George F. Westerman教授，麻省理工學院斯隆管理學院

數位化轉型中的主要挑戰

許多高管認為，他們正在通過專注於數位化或數位化來進行數位化轉型——這就是挑戰所在。自動化現有流程和工作流有助於降低成本，但不會從根本上改變業務模式和業務完成方式。因此，這是組織無法實現預期投資回報率的原因之一。他們經常設想，通過實施一個或多個數位化專案，他們將實現數位化轉型。但這還不夠，數位化轉型需要改變組織內部的文化和實踐。

以人為本的方法實現數位化轉型的價值

當組織採用以人為本的方法時，數位化轉型更有可能成功。

以下關鍵指標評估對團隊績效和客戶滿意度的影響：

• 投資回報率 （ROI）：對於衡量技術、培訓和人員投資如何影響收入和確定數位化轉型戰略的有效性至關重要。
• 上市時間：衡量數位化解決方案交付速度的重要指標表明了公司的敏捷性和競爭優勢。
• 工作原型的工時和金錢：它衡量的是開發效率，在速度和成本效益與技術債務風險之間取得平衡。
• 使用情況關鍵績效指標 （KPI）：監控數位計畫的採用和參與水準，提供對用戶接受度的洞察。
• 生產力 KPI：評估數位資源、技能和員工培訓的可用性和有效性，確保團隊為實現數位化轉型目標做好準備。

這些指標提供了數位化轉型影響的綜合視圖，符合 Prosci 對以人為本、以結果為導向的方法的關注。

關於投資回報率的專家見解：

隨著數位化重塑業務，投資回報率越來越取決於 IT 領導者將技術與業務價值相結合的程度。

• Gartner 前執行副總裁 Peter Sondergaard 強調了 IT 專業人員在投資回報率方面的轉變：“
  數位化正在增加對 IT 領導者的需求，以瞭解技術如何支撐業務流程。數位業務中三分之一的 IT 工作者將需要瞭解商業原則的工作知識才能取得進步。
• Microsoft首席執行官薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）強調，客戶價值是衡量創新成功與否的主要方式。
  “我們創新的真正衡量標準是我們為客戶創造的價值，通過這個衡量標準，我們正在加速發展。”

數位化轉型的成功取決於 IT 將技術與業務目標相結合，以增強客戶體驗。這種客戶價值是衡量您的數字投資回報率的真正標準。

文化在數位化轉型中的核心作用

當我與客戶討論數位化轉型時，聽到他們主要或完全專注于設計、開發和部署新技術的重要性，例如人工智慧 （AI）、物聯網 （IoT）、機器人技術、3D 列印和區塊鏈，這並不罕見。技術無疑是必不可少的，但它只是等式的一面。擁有最先進的系統、軟體和平臺不足以成功實現數位化轉型。

DTM 文化變革專家

數位化轉型管理既涉及改變公司文化，也涉及採用新技術。該領域的領導者也表達了同樣的觀點：

• 薩蒂亞·納德拉（Microsoft首席執行官）談文化：“
  我們的行業不尊重傳統。它只尊重創新。建立正確的公司文化的第一步是擁有成長型思維方式。納德拉的立場很明確——在一個由不斷創新驅動的環境中，擁抱學習和持續改進的文化至關重要。
• Linda Boff（GE首席行銷官）談文化：“
  成為一家數字工業公司對我們來說是一次重大的文化變革。但文化是最難的部分。購買現成的技術很容易。困難的部分是決定你想成為什麼樣的人。Boff強調了在數字時代定義公司身份的挑戰，這是一項需要有意識的文化演變的任務。

根據這些領導者的說法，這需要一種樂於嘗試新事物、學習和快速適應的文化。這種文化是充分利用數位化轉型以實現持續增長和創新的關鍵。

DTM 的組件

數位化轉型管理 （DTM） 的成功取決於一系列定義明確的戰略步驟。

1. 對變革的適應能力：將變革視為機遇。Prosci 宣導敏捷性文化，確保您的組織能夠優雅而有彈性地駕馭數位浪潮的起伏。
2. 對創新的開放性：創新受到鼓勵，創新受到追捧。我們宣導對創新採取積極主動的態度，邀請推動您前進並讓您始終處於行業前沿的想法。
3. 同理心和協作：在Prosci，同理心不僅僅是一種價值觀，更是一種實踐。它是關於組織各個層面的理解和協作，以確保每一次過渡都順利進行並考慮到人為因素。
4. 清晰的溝通：清晰度才是王道。我們的溝通方式簡單明瞭且透明，使從利益相關者到員工的每個人都與轉型願景及其在其中的角色保持一致。
5. 所有權和問責制：我們相信賦予個人權力，讓他們對自己的貢獻負責。當人們對自己的轉型負責時，他們就會帶著目標感和自豪感推動變革。

成功需要專注于利用技術機會所需的組織變革。為了利用技術的力量，公司需要支援受變革影響的個人，以便他們能夠採用和使用新技術，改變他們的思維方式，並採取提供新產品、服務和客戶體驗所需的不同關鍵行為。這意味著領導者必須將注意力集中在變革的人員方面。

在數位時代整合變革管理的專案經理指南

變革管理和專案管理這兩個學科在數位化轉型中都可以發揮作用，但有效地整合這兩個學科可以使項目取得成功，並最終實現投資回報率 （ROI）。Prosci 統一價值主張說明了其工作原理。

通常，在處理他們認為是數位化轉型的事情時，組織領導者會專注于技術方面或設計、開發和交付解決方案（例如，新應用程式或在雲上上傳文件）。他們通常認為，由於技術方面已經到位，他們會自動看到底線的重大改進。

然而，即使解決方案是最先進的，也需要更多。公司還必須通過可重複、可擴展的方法關注變革的人員方面。受影響的員工在採用新的工作方式並熟練地進行個人變革時，需要在他們的個人變革之旅中得到支持。必須特別關注文化變革和以客戶為中心的體驗。

通過數位化轉型擁抱以人為本的變革

Prosci 方法通過支持受影響的員工進行 ADKAR 之旅並通過 Prosci 三階段流程促進組織變革，使組織能夠成功管理變革。

在開始數位化轉型時，最好在規劃階段納入變革管理。如果您的項目正在進行中或已完全實施，變革管理仍然可以提供幫助。以下是您接下來可以採取的措施，以在變革中從人員方面獲得動力並取得快速的勝利。

1. 評估您的組織是否專注於數位化、數位化或數位化轉型

評估重點是否是高管的真正意圖也很重要。如果您意識到組織領導者對這些概念的理解與它們的含義之間存在不匹配，那麼就要教育組織並展示錯誤應用它們的後果。支援領導者重新評估他們的目標和期望。

1. 在數位化轉型中平衡技術與人員

如果這是您的情況，請為變革管理準備一個堅實的案例，解釋為什麼在成功實施數位化轉型時，變革的人員方面是關鍵。這不僅與技術有關，還與人有關。

1. 整合專案管理和變革管理

必須專注於支援受影響的個人採用和使用解決方案，並改變他們的思維方式和關鍵行為，這些行為與他們所在的組織提供的新客戶體驗有關。通過整合專案管理和變革管理，您可以實現此目標。

確保您的數位化升級適用於您的團隊。它使運營更順暢，員工更快樂。

常問的問題：

1. 首席數字官是做什麼的？

作為戰略領導者，首席數位官 （CDO） 帶領組織進入數位時代。這個角色涉及塑造數位願景，編排技術以實現業務目標，並引領向數位化採用的文化轉變。CDO 確保數位化實踐提高績效和客戶服務，使其成為組織數位化轉型之旅的關鍵。

1. 您如何讓員工參與數位化轉型？

讓員工參與數位化轉型涉及傳達他們的角色和整個公司的好處。基本步驟包括提供全面的培訓，讓員工參與規劃，並保持開放的溝通。通過重視員工的回饋，展示數位化增強功能如何簡化和提高他們的工作效率。

1. 您如何構建數位化轉型團隊？

構建數位化轉型團隊需要多樣化的 IT、變革管理和業務戰略技能。這種結構的關鍵是任命一名首席數字官 （CDO），該首席數字官 （CDO） 直接向 CEO 或其他執行董事會成員彙報。這位元領導者負責監督轉型，確保與組織的願景和目標保持一致。由首席資料官領導的團隊必須具有靈活性，並能夠實現近期目標和長期戰略目標。

請記住，數位化轉型管理將技術與人性化相結合，以實現更廣泛的增長。讓您的員工處於最前沿，如果您需要更多指導，請向 Prosci 尋求專家建議以推進您的工作。

通過有效的變革領導力架起數位化轉型的橋樑

駕馭數位化轉型管理延伸到新技術，包括重塑系統、公司文化和流程。

正如 Prosci 所宣導的那樣，以人為本的方法優先考慮團隊的需求和觀點。邁向數位整合的每一步都應該提升價值並鼓勵更廣泛的採用，反映出將技術與人類驅動的變革相結合的整體轉型。