2009 年夏季，Prosci 將推出一系列 “五大建議” 教程。這些教程會提供簡單可落地的實操步驟，説明企業更好落地變革管理。每篇教程聚焦變革管理的某一特定模組，包括：

• 變革管理取得成功的五大建議
• 評估變革管理工作規模的五大建議
• 提升溝通效果的五大建議
• 应对变革阻力的五大建议

本篇 “五大建議” 教程聚焦打造組織變革管理能力。文中建議全部來自從業者實操經驗，以及 Prosci 過去 12 年間開展的六次基準調研資料。

打造組織變革管理能力的五大建議

1. 将其视作一个项目推进
2. 將其本身當作一場變革來對待
3. 採用整體性策略
4. 組建專職工作團隊
5. 獲取高層發起支持

* 注釋：何為 “組織變革管理能力” 變革管理，指一套原則、工具與流程，用於管理特定組織變革中的人的因素，從而實現業務目標。它需要理解並推動單項變革舉措所要求的個人行為與工作流程調整，無論是流程優化、新技術落地，還是組織架構重組。

與之相對，組織變革管理能力不再局限於某一次特定變革專案的應用。它意味著在多項業務舉措中複用通用工具與流程，同時培養高層管理者、部門經理、主管、普通員工以及專案團隊的個人能力。最終形成企業的戰略能力，能夠高效落地各類變革。Prosci 將其稱之為企業級變革管理（Enterprise Change Management，ECM）：在整個組織範圍內推廣相關技能與流程，妥善處理變革中的人的因素。

1.將其視作一個項目推進

在全公司推行變革管理絕非易事。它無法僅憑高層一紙通告、一道指令就落地，也不能只靠組織幾場變革管理培訓就完成。打造組織層面的變革管理能力，本質上是在重塑整個組織處理變革的方式。

想要成功搭建組織能力（不僅是變革管理能力，任何組織能力皆是如此），關鍵是把這項工作當作正式專案看待。專案需要架構、專案經理，還需要團隊負責評估、設計與落地整套方案。“變革管理落地” 這件事，必須以專案的標準去看待和管控。

把變革管理落地當作項目，就要走完願景、戰略、實施整套專案流程。在願景階段，負責搭建變革管理能力的團隊要描繪未來狀態 —— 組織具備成熟變革管理能力後會是什麼樣子；同時評估現狀，梳理落地工作可利用的抓手與潛在風險。在戰略與實施階段，評估各類備選方案，確定落地工作的架構與推進順序。最終輸出正式專案計畫，和企業內其他專案別無二致。

如果不把變革管理落地當作專案來管理，就容易出現忙忙碌碌卻收效甚微的局面。需要明確方向指引落地工作，確保朝著 “具備變革能力（適應性強、抗風險能力強）” 的未來狀態對齊。

你是否將變革管理落地工作當作專案來推進？

2. 將其本身當作一場變革來對待

搭建變革管理能力不僅要作為專案，更要視作一場工作模式的變革。要求高層管理者扮演變革發起人的角色，就要改變他們固有的工作方式；要求專案團隊運用變革管理流程，把 “人的因素” 相關活動納入項目計畫，就要改變專案團隊的工作方式；要求一線經理、主管在變革期間有效輔導下屬，也要改變他們的工作方式。推行變革管理，會影響組織內大量人員的日常工作，這部分人的變化必須納入考量。

換句話說：落地變革管理這件事，本身就需要用到變革管理。把 “推行變革管理” 看作你要促成的一場變革。這項工作既需要組織層面的變革管理（成套結構化工具，例如溝通計畫、發起人行動路線圖、輔導計畫、培訓計畫、阻力應對計畫），也需要針對個人的變革管理。

Prosci 的 ADKAR 模型定義了成功變革的五大核心要素：認知（Awareness）、渴望（Desire）、知識（Knowledge）、能力（Ability）、鞏固（Reinforcement）。放到搭建變革管理能力的場景中，對應含義如下：

• 認知：認識到推行變革管理的必要性
• 渴望：願意參與並支持變革管理落地
• 知識：掌握運用變革管理的方法
• 能力：具備落實變革管理所需的技能與行為
• 鞏固：保障變革管理能夠持續推行

需要注意：很多變革管理從業者會犯一個錯誤 —— 在推行變革管理的時候，反而忽略使用變革管理本身。當你著手搭建組織的變革管理能力，必須運用變革管理方法，加快大家接納、使用、熟練運用變革管理工具的速度。

你是否在處理變革管理落地過程中的人的因素？

3.採用整體性策略

打造組織變革管理能力，不是簡單培訓一批員工，也不是只把變革管理活動嵌入專案生命週期就能實現。想要取得成功，必須使用完整、結構化的方案。Prosci 的研究表明，搭建組織變革管理能力，必須用好五大戰略領域，詳見 Prosci 企業級變革管理策略圖。

需要在策略圖的五大板塊下分別制定具體舉措。要有強有力的領導層推動變革管理落地；要明確如何將變革管理與企業內部項目綁定；員工需要習得全新技能 ——“管理變革” 是一項新興能力，企業必須幫助員工掌握；變革管理需要在組織內擁有配套載體，搭建組織架構，支撐全員使用變革管理工具；還要調整企業現有業務流程，把變革管理融入其中，例如績效管理流程、專案啟動流程。

這五大板塊看似簡單，但每一塊都需要一套深思熟慮、有序推進的具體舉措。整體性策略，不只是保證變革管理順利啟動，更保障它能在組織內長期存續落地。

你推行變革管理的方案是否具備整體性與結構化？

4.組建專職工作團隊

上面這些工作，需要專人來完成。需要設立專門團隊，負責 “落地變革管理” 這個專案：制定變革管理相關計畫，處理這場變革中人的相關問題，設計各類具體舉措，讓變革管理真正在組織落地。

高效的團隊應當能夠代表整個組織，貼合企業內部變革發生的實際模式。只靠某個職能部門的一小批專家遠遠不夠。Prosci 調研顯示，變革管理工作應當滲透到人力資源部、專案管理辦公室，以及會發起變革的業務部門（例如資訊技術部、流程改進小組）。各業務線也需要參與其中，因為各級經理、主管都會受到變革的影響。因此，負責規劃變革管理推廣的團隊，應當吸納各方代表，保證制定出來的舉措具備實際適用性。

是否有具備各方代表性的團隊牽頭推進變革管理落地？

5.獲取高層發起支持

儘管獲取高層支持排在五大建議的最後，但就成功的影響力而言，它無疑是第一位。打造組織變革管理能力，讓組織變得靈活抗風險，工作量巨大，同時會帶來諸多改變。它會改變專案構思與啟動方式，改變專案團隊的工作模式，重塑高層、中層管理者、一線主管和普通員工看待變革、應對變革的方式。這樣一場幾乎影響全體員工的企業級工作，必須要有高效、主動、深度參與、站位足夠高的發起人。

Prosci 基準調研指出，變革場景下發起人有三大核心職責：

1. 在整個專案週期內，主動、公開地參與變革；
2. 和核心管理者搭建變革聯盟；
3. 直接和員工開展溝通。

調研顯示，發起人越能履行好這三項職責，變革專案成功概率越高。“落地變革管理” 這個項目也同樣適用這個規律。

搭建變革管理能力，和其他企業級工作一樣，離不開高層管理者主動且公開的投入。

你是否擁有足夠有力的發起人，來推動這場全組織範圍的變革？