給定變革的幅度將影響員工的反應以及您應該如何管理變革。那麼，您如何評估變革的破壞性呢？

以變革狀態為衡量尺規

在個人和組織層面的三個不同階段發生的變革的概念已被無數變革管理思想家用來理解和更有效地管理變革。

在漸進式變革與激進變革的背景下，我們必須考慮以下問題：

• 未來狀態和當前狀態之間的差距有多大？
• 未來狀態與當前狀態有何不同？
• 未來狀態與當前狀態的偏差有多大？

這些問題可能看起來很簡單，但它們經常被忽視。在規劃專案時，我們傾向於關注解決方案本身，它佔據了過渡狀態。當我們添加變革管理視角時，瞭解正在發生多少變革或中斷變得很重要，因為它會影響我們將如何管理這些變革。

想想你現在正在進行的一個項目。您如何描述當前狀態和未來狀態之間的差距？它是激進的，還是漸進的？

自訂您的變革管理方法

變革的性質和規模，或者當前狀態和未來狀態之間的差距，會影響您需要多少變革管理。本質上是增量的變革通常需要較少的變革管理，因為您要求員工從他們瞭解和適應的方面邁出較小的一步。另一方面，激進的變革需要更多的變革管理。

在下面的兩個場景中，請考慮一個專案，例如引入敏捷方法進行解決方案開發：

• 場景 1 – 將敏捷方法引入一家技術公司，該公司擅長快速適應以保持行業變革的領先地位
• 場景 2 – 將敏捷方法引入一家對長期需求感到滿意的公用事業公司，並採用瀑布式（順序）方法交付解決方案

對於這家技術公司來說，引入敏捷是他們實現解決方案的方式的漸進式改變。對於公用事業公司來說，引入敏捷方法是一個根本性的改變，涉及思考需求和交付變革的新方法。

儘管您將使用相同的變革管理框架，例如 ADKAR 模型和 Prosci 方法，但上述兩種情況需要的方法明顯不同。所需的贊助金額會有所不同，職能經理的支持和個人指導的水準也會有所不同。培訓和溝通會有所不同。對變革的抵制是如何發生的，它來自哪裡，以及應該如何管理它，也將有所不同。

不同群體的增量變革與激進變革

一個專案對組織中的不同組的影響可能非常不同。對於組織中的某些人來說，該專案可能只對他們的日常工作和流程產生很小的影響。對於其他人來說，同一個項目可能會造成巨大的破壞。每個受影響的個體都有自己的當前狀態和變革所需的未來狀態，因此他們有自己的差距需要彌合。

以下是在創建可操作且規模適當的變革管理方法時識別每個人的獨特旅程的方法：

1.進行規模評估

在 Prosci 的 3 階段流程中，評估變革特徵作為整體風險評估的一部分將幫助您瞭解變革的性質，包括範圍和變革的破壞性。這是自訂變革管理計畫的必要輸入。

2.對群體進行細分並具體、適當地處理它們

不要以相同的方式對待每個組。根據變革對個人和群體的獨特影響來調整您的方法。通過關注變革影響的 10 個方面，您將建立更完整的變革視圖，並更好地吸引受影響的群體。

3.定制您的方法

您的變革管理策略和計畫應反映變革是漸進式的還是激進的。變革中斷的規模將影響您的變革管理計畫，包括溝通計畫、發起人計畫、職能經理計畫和培訓計畫。您可能還需要添加或調整您決定使用的任何擴展計畫，例如阻力管理計畫。或者，您可能只使用 ADKAR 藍圖。根據變革的獨特影響和品質定制和擴展您的方法。

自訂、可擴展的變革管理

一刀切的方法不適合或有效於變革管理。您必須瞭解變革的幅度、中斷、差距和大小，才能構建正確的方法。在探索 Prosci 方法時，瞭解有關創建自訂、可擴展的變革管理策略的更多資訊。