要實現公司轉型以取得成功，首先要進行組織設計，使您的公司結構和流程與戰略目標保持一致。但是，需要有效的變革管理策略和團隊來引導過渡。

當組織試圖在沒有強大的變革管理計畫的情況下實施組織設計時，可能會出現重大挑戰 – 從代價高昂的延誤和生產力下降到員工敬業度低下和不滿意。如果您正在領導這樣的重大變革計畫，您需要採用優先考慮員工的變革管理實踐。

在本文中，我們深入探討了組織設計的至關重要性，確定了常見的催化劑和陷阱，並強調了為什麼優先考慮變革管理是成功轉型的基石。

什麼是組織設計，它如何影響業務增長？

組織設計是“重塑”或重新配置組織結構以符合新的戰略目標的過程。它涉及重新定義角色和職責、更新流程和建立新的工作方式。其目的是使您的公司能夠盡可能高效地運行以實現其目標，無論是推出新產品線還是擴展到不同的市場。

初創公司通常採用橫向結構，即中層管理人員很少或沒有的組織結構。這種結構可實現敏捷性和快速決策。但是，缺乏明確的層次結構可能會導致角色和職責的混淆。雖然這種結構適用於小公司，但它會影響它們的擴展能力。重組角色的組織設計更改可以促進可擴展性。

組織設計的關鍵方面包括以下要素：

• 策略– 組織設計背後的驅動力。商業戰略為決策提供資訊，並決定公司將如何實現其目標。
• 結構– 定義如何劃分和協調角色和職責。它還包括建立明確的層次結構和報告以確保問責制。
• 過程– 控制工作完成方式的工作流和過程。提高組織效率意味著重新審視和修改流程。
• 科技–組織設計變革背後的工具、技術和基礎設施。正確的技術可以顯著影響運營效率。
• 組織文化 – 塑造個人決策方式的共同信念和態度。文化在塑造組織設計中起著至關重要的作用。

瞭解組織設計只是第一步。真正的價值在於它如何影響業務成果。從解決能力差距到提高效率，設計良好的組織可以成為增長和競爭優勢的強大驅動力。

組織設計對業務增長的影響

只有 5% 的企業領導者表示，他們的組織有能力在其轉型戰略中實施新的技術或數位元素。正確的組織設計模型通過以下方式説明組織彌合這一差距：

• 提供清晰的組織結構並消除角色混淆
• 建立有效的溝通管道和決策流程
• 支持跨職能團隊並促進協作
• 建立明確的問責制和報告關係
• 利用新技術改進流程

通過重組您的組織以與戰略計畫保持一致，您可以解決能力差距並交付強大的業務成果。然而，組織設計並不是一項“一勞永逸”的工作。它需要不斷的改進和適應才能有效，因此公司必須能夠在必要時進行調整。

瞭解有效組織設計的好處會讓我們問：是什麼驅使公司踏上這些變革之旅？組織變革很少孤立地發生;它們通常由戰略、外部或內部因素共同點燃。

組織設計的常見觸發因素

隨著市場經歷快速變化，許多領導者認識到適應變革是生存的必要條件。然而，45% 的 CEO 認為，如果他們繼續走目前的道路，他們的公司將在 10 年內消失。

以下是組織設計背後的一些驅動力。

戰略變革

戰略變革是組織設計的常見觸發因素。公司通常會實施新舉措來提高競爭力或抓住新機會。

一個典型的例子是 Netflix。雖然該公司最初提供 DVD 租賃服務，但創始人 Reed Hastings 和 Marc Randolph 認識到互聯網將改變內容交付。因此，他們逐漸構建了支持線上流媒體的基礎設施，並在原創內容製作方面投入了大量資金，這一舉措將獲得豐厚的回報。如今，Netflix 在全球擁有超過 2.82 億訂閱者。

外部因素

組織設計的其他常見觸發因素包括外部因素，例如市場中斷、技術進步或監管要求。

一個例子來自黑莓，這家公司在巔峰時期曾經佔據全球智慧手機市場 20% 的市場份額。然而，2007 年 iPhone 的推出徹底改變了智慧手機行業。

黑莓的執行團隊最初對 iPhone 不屑一顧。“這並不安全。它的電池消耗很快，而且 [數位] 鍵盤很糟糕，“時任首席運營官 Larry Conlee 說。然而，隨著使用者轉向 iPhone 和 Android 設備，黑莓的適應能力導致市場份額迅速下降。當該公司推出具有類似功能的新設備時，為時已晚。

內部因素

公司也可能根據內部因素進行組織設計。示例包括領導層變動、運營效率低下或財務業績下降。

當薩蒂亞·納德拉 （Satya Nadella） 于 2014 年成為 Microsoft 首席執行官時，他專注於將公司從“無所不知”的文化轉變為“全面學習”的文化。他還淘汰了 Windows Phone 等失敗的專案，並優先考慮雲計算等更有前途的領域。這些變化幫助公司市值超過 3 萬億美元。

雖然適應變革通常是生存所必需的，但管理不善的組織設計計畫可能會導致重大挑戰。瞭解這些後果對於避免陷阱和確保成功結果至關重要。

糟糕的組織設計的後果

組織設計對於企業蓬勃發展和保持競爭力至關重要。然而，忽視或忽視變革中的人員方面可能會付出高昂的代價。

如果您在沒有有效的變革管理實踐的情況下推動組織設計計畫，會發生什麼情況。

對變革的阻力增加

實施新的變革可能是一項令人興奮的工作，但重要的是要認識到，並非組織中的每個人都會擁有同樣的熱情。抵制變革是受各種因素影響的人類自然反應。Prosci 研究表明，對變革背後的原因缺乏認知是阻力的最常見原因。

變革始於個人層面。如果您不主動規劃和制定步驟來闡明變革背後的“原因”以及它將如何影響員工的角色，您更有可能遇到阻力。通過及早解決這些因素，組織可以顯著降低阻力的可能性。

未能主動管理阻力可能會導致組織設計工作面臨多項挑戰：

• 實施延遲 – 當員工抵制新舉措時，變革過程可能會減慢，從而導致實施延遲。
• 有效性降低 – 阻力會導致部分或不一致地採用新舉措，從而破壞其預期的好處。
• 更高的成本 – 培訓和解決員工問題可能需要額外的資源，這本可以通過早期干預來最小化。

主動規劃阻力對於防止變革計畫期間的中斷至關重要。通過從一開始就整合變革管理策略，組織可以預測挑戰並實施有效的策略來減輕阻力，從而實現更平穩的過渡和更大的整體成功。

專案延誤和錯過最後期限

企業領導者通常關注組織設計的技術方面，他們相信一旦正確的技術到位，增長就會隨之而來。然而，任何變革計畫的一個關鍵方面都是受影響的人，即那些被期望採用和使用新技術的人。

缺乏適當的培訓計畫會導致混亂。員工對技術缺乏瞭解可能會導致延誤並導致錯過最後期限。事實上，在我們的研究中，71% 的受訪者表示他們的 ERP 專案落後於計畫。當公司匆忙實施過程而不考慮其對使用者的影響時，就會發生這種情況。

更高的實施成本

在不考慮變革的人員方面的情況下推動組織設計變革可能會導致實施成本膨脹。再次考慮 ERP 系統的實施。此類項目非常複雜，並且涉及許多活動部件。

在 Prosci 的《變革管理最佳實踐》研究報告中，只有 34% 的受訪者在預算內完成了 ERP 項目。相比之下，我們研究中引用的所有專案中，超過 56% 的專案保持在預算範圍內。

超出預算的一個主要原因是低估了人員配備需求。如果沒有熟練的人員來實施和管理專案，任務可能需要更長的時間。這還不是全部。過度勞累或缺乏經驗的員工可能會犯錯誤，這可能導致代價高昂的返工。這凸顯了有效管理變革的重要性。

戰略錯位

在組織轉型期間，80% 的員工會經歷“文化緊張”，即受影響的個人在相互衝突的優先事項之間掙扎。一個例子是員工不確定是優先考慮速度還是品質。這種錯位可能導致不同的部門追求相互衝突的目標，並通過適得其反的努力浪費資源。

當組織優先考慮戰略一致性時，他們可以成功地駕馭這些文化緊張局勢，並在統一的願景下推動實現其目標。正如 Prosci 首席運營官 Michelle Haggerty 所說，“戰略調整的美妙之處在於它的簡單性。通過確保每個變革計畫都達到組織目標，您可以創建一個有凝聚力的級聯來管理變革。

損害公司聲譽

高度敬業的員工隊伍對任何組織來說都非常有價值。與排名最低的團隊相比，在員工敬業度方面得分最高的團隊可以看到以下好處：

• 客戶忠誠度提高 10%
• 盈利能力提高 23%
• 人員流動率降低 18%

在整個變革過程中為員工提供支援對於敬業度至關重要，因為處理不當的過渡可能會產生更廣泛的後果。例如，不敬業的員工不太可能為客戶付出更多努力。因此，消費者可能會感到被忽視或忽視，這可能會影響您公司的聲譽。

上面強調的挑戰凸顯了結構化方法管理組織變革的重要性。變革管理在最大限度地降低風險和最大化組織設計的好處方面發揮著關鍵作用。

變革管理如何促進組織設計

當您將結構化變革管理方法框架應用于組織設計時，您的計畫更有可能成功並交付預期的結果。Prosci 研究表明，具有出色變革管理實踐的變革舉措實現目標的可能性是變革管理不佳的變革舉措的七倍。

變革管理有效性與實現專案目標的相關性

以下是成功的變革管理如何通過將人置於組織變革的中心來最大限度地降低組織設計不佳的風險。

防止對變革的抵制

如前所述，阻力是一種自然反應。有些人可能更願意維持現狀，因為它很熟悉，而變革可能是有風險和不舒服的。

Prosci ADKAR^® 模型是促進個人變革的強大模型，通過以下方式防止對變革的抵制：

• 建立認知– 當員工瞭解變革背後的 “原因 ”和不變革的風險時，他們更有可能支持新的舉措。
• 預測和規劃阻力點 –識別潛在障礙可以讓您制定解決這些障礙的策略。例如，如果員工擔心新軟體將如何影響他們的工作流程，您可以投資額外的培訓。
• 吸引受影響的人 –員工不想被新的變革弄得措手不及。相反，您需要讓受變革影響最大的人參與進來，以推動新計畫的採用。

提高員工敬業度

Prosci 研究表明，員工敬業度是變革成功的三大因素之一。成功的變革管理通過以下方式提高參與度：

• 透明的溝通 –溝通是在過渡期間為員工提供支援的關鍵。一個好的起點是為組織設計變革制定溝通計畫。
• 員工參與 – 23% 的員工表示，被排除在與變革相關的決策之外使他們更有可能抵制變革。儘早讓人們參與進來可以提高員工士氣和敬業度，為新的組織設計建立支援。
• 領導層參與 –變革從高層開始。當員工看到領導者積極參與變革時，他們很可能會效仿。應用 Prosci 方法可以幫助參與者為這個角色做好準備。

通過提高員工敬業度，您可以創建一個環境，在整個變革過程中為受影響的個人提供支援。

幫助員工適應變革

變革管理策略包括制定培訓計畫以提高員工的技能並幫助他們適應新的變革。這可以培養歸屬感和忠誠度。十分之七的人表示，學習可以提高他們與組織的聯繫感和目標感。像 ADKAR 這樣的模型可以説明受影響的個人適應變革並在過渡到未來狀態時保持生產力。

鞏固和維持變革

習慣很難打破，因為當我們經常重複某些動作時，我們的大腦會建立強大的神經連接。這就是為什麼鞏固新的變革對於防止員工恢復到舊行為如此重要的原因。

有效的變革管理通過以下方式説明鞏固和維持變革：

• 慶祝和獎勵實施變革的個人
• 創建收集員工回饋的管道，以確定實施挑戰
• 建立明確的指標來跟蹤和衡量採用率

通過應用有效的變革管理實踐，組織可以更有信心地駕馭轉型。Prosci 方法論為管理變革的複雜性提供了一個經過驗證的框架，確保員工仍然是組織成功的核心。

使用 Prosci 推動組織設計

組織設計不僅僅是重組。這是為了讓您的組織為長期成功做好準備。但真正的變革並不發生在紙上;當人們接受新的工作方式時，它就會發生。這就是為什麼管理變革的人員方面是沒有商量餘地的。清晰的溝通、正確的支持和正確的工具使員工能夠充滿信心地向前發展。這就是正確的變革。